■まず「問題」をわかっていない人が大半である

「解決策がわからないのではない。問題がわかっていないのだ」

ギルバート・チェスタートンの名言である。VUCAの時代となり、

「どうすればうまくいくのか？　やり方がわからない」

と嘆く人が急増している。しかし「やり方」を見つけようとする前に「あり方」を正しく理解しているだろうか。「あり方」がわからなければ、問題を特定できないし、「やり方」を見つけることもできない。

マネジャー研修をしていると、私は必ず「ある質問」をする。その質問とは、

「今の職場で抱えている問題を一つ挙げてください」

である。

「パッと思いつくままに書いてください」

と促すと、次のようなことを口にするマネジャーが多い。

「部下のモチベーションが低い」

「仕事が偏っている」

「情報共有ができていない」

「仕事の効率が悪い」

「報連相がない」

この中でも圧倒的に多いのが「部下のモチベーションが低い」である。「意識が足りない」「当事者意識がない」「主体性に欠ける」「危機感が感じられない」などパターンは様々だが、だいたい意味は同じである。

しかし、

「その問題のあるべき姿は何ですか？」

と質問すると、多くのマネジャーが混乱しはじめる。問題についてはすぐに思いつくが「あるべき姿＝あり方」がパッと思いつかないのだ。

■問題を特定する「鉄板の公式」とは？

「部下のモチベーションが低い」ことを問題だとしたマネジャーは、あるべき姿を「部下のモチベーションが高い状態」「主体性を発揮して活き活きと仕事をしていること」などと口にする。

このように問題の反対を、あるべき姿にしてしまうのだ。

「それでは、現状はどうなっていますか？」

と3つ目の質問をすると、頭が整理できないマネジャーたちは、さらに混乱する。そして問題と同じようなことを表現してしまう。

「だから、現状は部下のモチベーションが高くない状態なんです」

「主体性が足りないし、もっと意識を高くしてもらいたい」

読めばわかるだろう。ほとんど愚痴である。

ご存じのとおり、問題とはあるべき姿と現状とのギャップである。公式は次の通りだ。

・問題＝あるべき姿ー現状

ただし、できればこの式は次のように書き直して頭に入れておきたい。

・あるべき姿＝現状＋問題

こうすれば問題を間違えて捉えること人は減ることだろう。さらに変数の特徴を式に追記すると、こうなる。

・あるべき姿（固定）＝現状（変動）＋問題（変動）

あたりまえだが、あるべき姿は不変だ。変わることはない。しかし現状は常に変動するわけだから、問題も常に変動する。したがって、

「問題は何ですか？」

「あるべき姿は何ですか？」

「現状はどうなっていますか？」

と質問されたとき、パッと答えられるのは「あるべき姿」だけだ。問題を答えるためには、現状を調べたうえでないと表現することはできない。なぜなら、問題はあるべき姿と現状とのギャップ（差分）だからだ。引き算でしか、表現しようがないのである。

■わかりやすい事例で「問題」を整理してみる

わかりやすい事例で表現してみよう。次の事例を見れば、スッと頭に入るはずだ。

・あるべき姿：英語のテストで90点をとる

・現状：70点しかとれない

・問題：20点足りない

「あるべき姿＝現状＋問題」の式で表現すると、次のようになる。

・90（あるべき姿）＝70（現状）＋20（問題）

90点というあるべき姿は固定だ。マラソンのゴール地点と同じで、この「あるべき姿」が変わってしまうと目指しようがない。日々意識してマネジメントサイクルを回せないだろう。いっぽう70点という現状は常に変動する。テストを受けるたびに変わるし、もちろんそのギャップ（差分）である20点も、その都度変動する。

だから、この3つの変数を考える際は、

・あるべき姿が問題の反対になっていないか？

・問題と現状が同じようになっていないか？

を自問自答し、チェックしてほしい。

「問題が山積みだ」

「何から手を付けていいかわからない」

と悩んでいる人は、チェスタートンの言葉のとおり「問題がわかっていない」ことが多い。単に、自分が困っていること、気になっていること、心配していることを問題だ、と勘違いしているのだ。だからいつまで経っても、問題が解決しない。

■問題と課題の違いとは？

大半の人が問題をわかっていないのだから、正しく課題を設定できる人は1％ぐらいしかいないのではないか。100人いたら1人ぐらいの計算だ。

実際に300人、400人集まる講演で問いかけても、課題設定スキルがある人を見つけることはかなり難しい。

まず問題と課題の違いについて、ハッキリしておきたい。問題とはあるべき姿と現状とのギャップだ。先述したとおりである。それでは、課題とは何か？　課題は、

・問題を解決するうえで現実的に取り組めるテーマ

のことである。「課題＝解決策」ではなく「テーマ」と表現したほうがいい。KPIマネジメントで表現すると「KSF（Key Success Factor）：重要成功要因」である。

小難しいことを書いているとわかりづらいので、先述した例で表現してみよう。

・あるべき姿：英語のテストで90点をとる

・現状：70点しかとれない

・問題：20点足りない

この例で考えた場合、「20点足りない」という問題を解決するために考えられる課題は、以下の3つである（あくまでも例）。

問題を解決する唯一無二の解決策など存在しない。この例からすると、

「あなたが英語のテストで90点をとるには、コレさえやればいい」

と言えることは「ない」はずだ。とはいえ上記の3つの課題さえやっていれば、確実に90点をとれるかというと、そうでもない。あくまでも「重点課題」というだけである。

しかし問題解決とは、そういうものだ。簡単な問題なら、誰も悩むことはない。困ることも少ないだろう。複合的な要因で問題は解決（目標達成）するものだからだ。

したがって、問題を正しく特定できたら「問いを立てる力」を駆使して課題を設定するのだ。そこから逃げてはならない。

■「課題設定スキル」がなければ正しいKPIを導きだせない

課題（KSF）が設定できたら、あとはそれぞれに「KPI（Key Performance Indicator）：重要成功指標」を設定しよう。たとえば、次のようなものだ。

このようにKPIを「いつ」「何を」「どのように」「どれぐらい」と詳しく表現すればアクションプランとなって、マネジメントサイクルを回せるようになる。

KPIをパッと思いつく人は多いだろう。しかし、それ以前に正しい問題を特定し、そのうえで課題設定できるスキルがなければいけない。

課題設定スキルはかなり高度な技術である。「ロジカルシンキング」「仮説思考」「フェルミ推定」など、総合的な思考技術が必要であり、私たちコンサルタントが最も求められるスキルと言っていい。

経験豊かなトップコンサルタントになると、現場に入り、一次情報（客観的なデータに基づく事実）、二次情報（一次情報をもとにして得た情報など）を入手したら、素早く課題を設定することができるだろう。しかも効果的でシンプルな課題を、である。

「問題が山積みで、何から手を付けたらいいかわからない」

などと決して言わない。

トップコンサルになる必要はないが、VUCAの時代である。すべてのビジネスパーソンに不可欠なスキルだ。情報感度を高め、日ごろから「問いを立てる力」を鍛えつつ、この課題設定スキルを磨いていこう。

＜参考記事＞

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