地方でリモートワークや週休3日も可能――コンサルティング会社が働き方を変える理由
外資系コンサルティング会社といえば、厳しい実力主義の世界で成果が出なければクビ、顧客のために寝る間も惜しんで働く……、といったハードな働き方のイメージがある。だが、そんなコンサル業界も最近は変化しているらしい。特にアクセンチュアは、人材の多様性、柔軟な働き方、女性の活躍、といったテーマで話題になっていることが多いように感じる。同社の人事部長、武井章敏氏に話を聞いた。
地方での在宅勤務、週3〜4日の働き方もウェルカム
― 「柔軟な働き方をする社員を、2020年までに30％、2022年までに50％にする」という目標をお持ちだと聞きました。
はい。グローバルでは2025年に向けたダイバーシティ（Gender Equality）のターゲットがあるのですが、それを達成するためには働き方を変えなければならないと考えています。というのも、日本は柔軟な働き方をしている人も女性の比率も、世界のアクセンチュアの中でほとんどビリ。他よりもスピードを上げてやらないといつまでも追いつきません。
― 目標に掲げられている「柔軟な働き方をしている社員」というのは、具体的にはどのような人ですか？ フレックスタイムや在宅勤務は、すでに多くの方が実践されているようですが。
フレックスや在宅勤務の制度は、既に全社員に導入しています。お客様からご理解をいただければ、入社3か月経過後であれば、それ以外に社内ルールの制約はありません。若手から社長まで活用しており、柔軟な働き方を下支えしています。
2020年までに30％、2022年までに50％に増やしたいと思っているのは、例えば地方に住んでいて常に自宅で仕事をしている人だとか、週3日勤務をしている人だとか、短時間勤務とか、毎年1か月休むとか、そういうフルタイムワーカーの概念を超えた働き方ですね。
例えば、今デジタルコンサルティング本部のマネージャーとして佐賀県庁のプロジェクトを管理しているのは、八丈島で在宅勤務をしている女性です。また、いわゆるM字カーブの真ん中にいるような女性たち、仕事を始めたいけれどフルタイムでは難しい、という方々には積極的にお声がけして、短時間とか週3日、4日という短日勤務をしてもらえるようにしています。なぜ会社や上司から本人に声をかけるかというと、まだまだそういう柔軟な働き方を申し出るのに躊躇する方が多いからです。声をかけてあげることで、そうした働き方をしやすい環境にしています。
― そういう方たちは、仕事に慣れたり子育ての手が空いたりした時には、週5でフルタイムの働き方に変わる可能性もあるわけですね？
もちろんです。それと、短時間や短日の働き方を、より短い期間限定で、という方もいるんですよ。例えば、ちょっとしたご病気やご家族の看護、子どもが夏休みのこの期間だけ毎日16時に帰ります、という方が結構います。逆に、完全に休むという人もいます。自己都合休職制度という、1年に1回3ヶ月まで理由を問わず休める制度もあるので、例えば年に10ヶ月しか働かず、残りの2ヶ月は休みという人もいるんです。もちろん、無給になりますが。
― その辺りは、上司の許可が出ればOKということですか？
そうですね。当社はプロジェクトワークですから、プロジェクトの合間を狙って前もって計画的に上司と相談して実現している方がほとんどです。
― そういう働き方をしている人たちが、現時点ではどのくらいいらっしゃるのでしょう？
在宅やフレックスを入れると把握できていません。短日・短時間勤務やプロジェクトの合間に長期で休んでる方は年間で200人か300人くらいでしょうか。
― 人数としては、結構いらっしゃるんですね。
（※アクセンチュアの従業員数は、2017年5月末時点で約8,200人）
そうですね。もともと、ちゃんとアウトプットを出しさえすれば、自由な働き方を許可してきましたから。ただ、これまでは「アウトプット＝仕事のボリューム」という見方が強かったので、短時間で高い成果をあげている人より、毎日残業して遅くまで働いている人の方が評価されてしまう傾向がありました。そこは今、評価制度を抜本的に変えて取り組んでいます。
― 柔軟な働き方を、一部の人だけの特権にはしたくない、ということでしょうか？
はい。例えば勤務時間を短くした分、プライベートを充実させて仕事に張りを持たせるのはもちろん、他でいろいろな経験をすることで発想力が豊かになったり、広い視野を持つことにつながったりしますよね。会社としては、そういう働き方をもっと広げていきたいです。
働き方を変えなければ優秀なテクノロジー人材と女性を引きつけられない
― ひとりひとり異なる働き方をするようになると、マネジメントの負荷は高まりますよね。それでも高い目標を掲げて柔軟な働き方を推進していこうとされるのはなぜですか？
ひとつは、アクセンチュアのビジネスの変化があります。以前はコンサルティング、SI（システム・インテグレーション）、アウトソーシングという3つの事業しかなかったのですが、世の中の変化を受け、デジタルやクラウド、セキュリティといった新しいことをどんどん始めています。そういった新しい分野に対応できる人を社内で育てるのは難しいですから、外から集めてこなければなりません。
広告代理店やゲーム業界など色々なところから来てもらうのですが、そういうデジタル人材やデジタル・ネイティブたちにとっては、従来の我々の感覚での働き方、仕事の進め方が合わないんです。働き方をもっと柔軟なものに変えて、プロジェクトのやり方だとか働く環境も変えていかないと、そういう方たちに来ていただけないんですね。
― 広告やゲームの業界というのは、コンサルティング業界と同様にハードな働き方をしているイメージがありますが。
一部の業界ではそうかもしれませんが、そうでない職種もあります。一例を挙げると、データアナリティクスの分野では、サーバーにアクセスできれば働く場所を問いません。我々としては、アナリティクスのスキルや経験に長けた人であれば都内にこだわらず、どこにいる方でもどんどん採用したいわけです。
― 最初から、「通勤しなくて良い」という条件で採用されるわけですか。
そうです。家で仕事をしてもらえれば、会社としては固定費がかからないし、彼らも通勤時間を他のことに当てられるのでWin-Winです。
― なるほど。そうすると、今はデジタル分野の仕事で、柔軟な働き方をしている方が多いということですか。
多いですね。あとは、ワーキングマザーの方が、週4勤務とか、1日4時間とか5時間といった働き方をされている割合が高いです。
働き方改革を進めるもうひとつの理由は、女性に活躍してもらうためです。僕が2012年にアクセンチュアに来た時は、女性比率は18％だったんですよ。今は30％を超えましたけれど、少子高齢化で優秀な人が採用しづらくなっていますから、もっと女性比率を上げていかないといけません。男女比を50対50に近づけて女性が安心して働ける環境を作っていかないと、優秀な方にアクセンチュアを選んでもらえませんよね。
― 御社ほどの知名度がある会社であっても、これまでどおり長時間働いてくれる男性ばかりを集めていては、人が足りないということですか？
全然足りないですよ。例えば新卒の学生でいうと、感覚的には7割くらいが日系の大手企業志望です。だから我々としては、優秀なんだけれどもそういう大手企業には採用されづらい女子学生の方だとか、地方にいて東京の大手企業にチャレンジするのが大変、といった方々に積極的にアプローチしています。
UターンIターン希望者も積極採用
― 地方の学生さんが入社した場合は、どういう働き方をするのでしょうか？
入社してすぐは、東京に引っ越してきてプロジェクトに入ってもらいます。というのも、多くのプロジェクトは首都圏や関西の都市のお客さん向けで、新卒の方がいきなり「私は秋田でリモートで対応します」というのは難しいですよね。ですから、将来は地元に戻りたいという学生さんには、最初の何年かはプロジェクトの現場で実務を経験してもらい、仕事のやり方が分かれば、週に何日か在宅勤務をしたり、将来的には地方に帰ったり、そういう柔軟な働き方をぜひしてください、とお伝えしています。
一方で、中途採用の方は、プロジェクトの状況が許せば最初から地方で働いていただくことも可能です。その場合は、入社後しばらくは研修やOJTなどで東京に来ていただきます。「札幌にいます。東京には行けません」という方でも、うちのビジネスにとって価値のある方であれば、ウェルカムです。
― 札幌の方を採用して、北海道のプロジェクトに入ってもらうというわけではないんですよね。
はい。八丈島で佐賀のプロジェクトを担当している人もいれば、福島で福岡の仕事をしている人もいます。
― 場所にとらわれず、適材適所のアサインを実現できるわけですね。
それができるのは、プロジェクトワークだからというところがあります。僕はもともと日本の会社にいましたが、日本の会社って、誰がいつ何をやっているかが曖昧で、共有されていない。今日何をやらなきゃいけないのかを会社に行ってから考えたり、考えていても上司の指示で変えられてしまう。そういうところがありますよね。
プロジェクトワークだと、各自が何をどのレベルで、いつまでにやらなきゃいけないか、はっきりとスケジュールがひかれているので、個人のレスポンシビリティが非常にはっきりしているわけです。そうすると、家にいようが現場にいようが東京オフィスにいようが、やることは明確です。
多くの企業さんはそこが明確でないので、みんなが一緒にいないと不安だったり、その時々で分担するという感じになって、なかなか在宅勤務とかフレックスに踏み込めないのかな、というふうに感じます。
― 昔アクセンチュアの社員だった方の話では、地方のお客さんのプロジェクトにアサインされ、ウィークリーマンションに泊まり込んで仕事をされたりとか、物理的な拘束もあったようですが。
今でもありますよ。プロジェクトには色々なフェーズがあって、特にシステムの導入フェーズでは、現地に入ってテストを繰り返したりだとか、そういう対応が求められます。でも、提案・企画のフェーズや保守のフェーズというのは、現地にずっといる必要はないので、リモートでやったり週に1度出向いたりで済むということもありますね。
― タスクの内容とメンバーの事情や希望なんかを組み合わせて、うまくアサインしていくことが必要になってくるわけですね。
コンサルタントの残業時間をどうやって減らしたか
― 柔軟な働き方をどんどん取り入れていくときに、もともといた社員の方たちの考え方や働き方を変えるのは大変だったのでは？
こういう動きを始めた2年前は、旧態依然としたコンサルティングマインドの人たちがかなり多かったですよ。終電までいるのが当たり前とか、タクシーで帰るのを上司に認められるようになって、ようやく一人前とか。そういう古い考えの人は、最近ではいなくなりましたが。
― それは、人が入れ替わったということですか？
というよりも、考え方自体が徐々に変わってきています。昔のハードワークの中では、うまく自分自身でバランスを取れる人が生き残って、そうでない人は疲弊して辞めていきました。今から考えると、とても残念なことです。今はとにかく人が不足しているので、せっかく育ててもどんどん辞められたらチームが成り立ちません。だから管理職の方も、チームのパフォーマンスを上げるために柔軟な働き方を取り入れるようになってきたんですね。
そうは言っても、完全にカルチャーが変わったかというと、まだまだです。これまでずっとハードワークで育ってきた管理職がほとんどですから、根本的な考えはなかなか変わりません。しかし同時に、時代が変わったんだから変わっていかなきゃいけないよね、そうしないと異業種で育った方々や新しい価値観を持つ新世代と上手く協業できないよね、という、今はそういうフェーズだと思います。
― 以前からいる人の働き方は変わりましたか？
特にコンサルティングをやっている方は、なかなか変わらないですよ。お客様の要求も厳しいですし。ただ、終電帰りが続いたら、翌週は6時位には帰るとか、2日くらい休むとか、メリハリのある働き方をするようにはなりました。やらなきゃいけないときはやるけれど、ハードな状況が続かないように、プロジェクトマネージャーがちゃんと考えて運用できるようになったという変化はあります。
― 仕事の量は変えずにプロセスを変えることで生産性を上げているのでしょうか？
例えば以前は、どうしてもできる人のところにどんどん仕事がいって、そういう人は全部仕事を引き受けている限り休めなかったんですね。今はそうならないように、月毎の稼働計画を立てて、プロジェクトの間でも「私はここで2週間休みます」とか、「このままいくとかなり残業しなければいけないので、他の人と仕事を分散させましょう」とか、あらかじめ調整をするようになっています。
― 今は、本人が「もっと仕事したい」と言っても、やらせないということですか？
そうです。以前は、特に若い人だと毎晩終電でも大丈夫、土日も仕事持って帰ってやります、そのかわり高い評価をください、という傾向がありました。今は、何かお客様に大きな損害を与えるといったことがない限り、45時間以上の残業はしてはいけないことになっています。
それでよく聞かれるのが「でも、働きたい、成長したいという人はいますよね？」ということです。確かにいるんです。ここは、正直言うと今でも社内で議論されてるところです。管理職たちは、徹夜でハードワークして成長してきたからこそ今日がある、と思いがちですから。
ただ、今の世の中で、オフィスに行ってパソコンに長時間向かっていることが本当に体験とか経験になるのかというとそうではない。もっと外に出ていっていろんな人やものに出会ったり、あるいは他社事例や業界研究をネットで調べるんじゃなくて、実際に行って聞いてみるとか体験してみるとか、そういうことの方がよっぽど重要なはずです。だから、6時になったらさっさとオフィスから出て、自分のためにインプットする時間にしなさい、そういうふうに話をしています。
有給休暇の取得率も100％を目指して、毎月全社メールで個人別の進捗状況を出してますよ。これまでは毎年82％くらいの取得率だったのですが。
― 日本人の感覚だと、82％でもかなり高い取得率ですよね。
それでもアクセンチュアの中ではビリなんです。
― 残業時間を抑制したり休暇の取得を増やしたりしながら、今までと同じアウトプットを出すというのは相当難しいですよね。
特にボリュームワークをしている人たちにとっては、時間が減るということは、アウトプットが減るということですよね。みんなに考えてもらったのは、「みなさんがやりたいのは、ボリュームワークなのかバリューワークなのか。やっぱりバリューワークですよね。じゃあ、自分たちが提供できるバリューワークってなんでしょう？」ということです。
仕事を量とか時間で競い合うのではなく、どういうバリューを出したかということで競う。バリューワークにどんどんシフトしていくということを、一生懸命やっています。例えば、やめるわけにはいかないボリュームワークをどう効率化するか。アクセンチュアの海外のサービスセンターに出したり、あるいは国内でアウトソーシングしたり、各部署でそういう業務を担ってくれるチームを作ってそこに集約したり……、いろんなことをやってボリュームを減らしている、というのが実情ですね。
「働き方改革」をやっていると言うと、時短とか早帰り運動をやっているんだと理解されることがありますが、アクセンチュアが取り組んでいるのはあくまでも生産性の向上です。これまで10時間とか12時間でやっていたことを、どうしたら8時間でできるようになるのか？ 仕事の進め方、仕事へのコミットメントの仕方、人との関わり方、そうしたものを全て見直していくのが我々の働き方改革の軸になっています。結構大変なことを、社員にもその上司にも要求している状況ですよ。
時間ではなく成果を評価する方法
― バリューワークというのは、どう評価をするのかが難しいですよね。例えば時短勤務でフルタイムの人の7割の時間働いているとして、工場の生産ラインみたいなところであれば、フルタイムの人の7割の量を生産できればOKですよね。でも、価値を生み出す仕事というのは、時短勤務の人がフルタイムの人と同じだけのアウトプットを出せないのは良いとしても、一体どれだけできればOKなのか……？
評価者には、その人の「1時間当たりのパフォーマンス」を評価してくださいと言っています。1年間の評価というと、どうしても1年間にやったことの量になっちゃうんですね。当然100時間の残業をした人の方が、短時間勤務の人よりもボリュームが多いから、評価が高くなってしまう。それは止めましょうと。そうではなくて、1時間当たりのパフォーマンスはどうかという視点で、ディスカッションしてもらいます、そうすると、短時間勤務の人の給料は1時間当たりパフォーマンスの評価に見合った額を、働く時間が短い分は割り引いて払うことになりますので、同評価のフルタイムの人と比べて不公平にはなりません。
逆に残業をたくさんしている人はどうか。それは、評価の際に1年間の残業代も見えるようにしているんです。そうすると、こっちの人は1年間の残業代がたった10万円、こっちの人は150万円、どちらがバリューを出していると言えるか？ そういう視点で見られるようにしています。
― 単に出てきた成果を比べるのではなく、生産性高く仕事ができているかを見るように、評価のやり方を変えているのですね。
これからはそういう視点で人を評価することができないと、チームを構成できなくなっていくんですよね。すごく優秀で体力があって、徹夜も余裕です、みたいな人たちばかりで構成するチームというのが、だんだんなくなってくるので。マネージャーは、プロジェクトマネジメントをきちんとやらないと、最後は自分にマイナスが返ってくる。そういう方向になってきています。
「働き方改革」ブームは追い風
― 本格的に働き方改革を始めたのは2年前ということでしたが、浸透するのにどのくらいの時間がかかりましたか？
1年半くらいの間は、あまり変わらなかったですね。採用についても、我々が一生懸命「柔軟な働き方ができます」と言っても、最初はなかなか理解されないし、現場も追いつかない。外からの見方も含めて変わってきたのは、1年半経った去年の秋頃からではないでしょうか。
あとは、安倍内閣が働き方改革を打ち出したのが追い風になりました。我々はクライアントワークなので、お客様が毎晩遅くまで働いてるいと「18時に帰ります」とはなかなか言えない。今、お客様が変わってきたというので、非常にやりやすくなっていますね。
― 今後さらに柔軟な働き方ができる人を増やしていくために、どんなことを考えていますか？
そういう人ばかりを積極的に増やそうとはしていないのですが、柔軟な働き方を必要としている人が来た時に、ちゃんと受け入れられる体制を作っているというところです。さきほど言いましたように、デジタルとか女性の人数を増やしていけば増やしていくほど、そういうニーズが高まってきます。女子学生の方なんかだと、入社してすぐというよりも、将来的にどう働き続けていけるのかということにすごく関心が高いですからね。
― 最初から時短勤務をしたいわけではないけれど、必要となったときには可能という状態を作り、社会からもそういう会社だと認識してもらうことが重要ということですね。御社の目指す方向と、真剣な取り組みの様子がよく分かりました。今日はありがとうございました。
