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しかし、日本企業は社員として外国人を使いこなせない。そんな古くて新しい問題が問題となっている。日本企業はいかにして時代と対峙すればよいのか。

無数の外国人学生を育て企業に送り込んできたプロフェッショナル千葉祐大さんに、これからの人材、とくにアジア人材の活用方法について聞いた（聞き手・坂口孝則）。

――アジアの人材はやはり優秀ですか。

「若者」の定義を、国連基準にそって１５歳から２４歳までとし、人口の０．３８％といわれるＩＱ１４０以上を「天才」と呼ぶとすれば、東アジアとＡＳＥＡＮ地域だけで２００万人を超える天才がいる計算になる。ちなみに日本人の若者の中に、この「天才」に該当する者は５万人程度しかいない。

アジアには「若者」がとにかく多い。ＡＳＥＡＮ１０か国の平均年齢は２９．１歳で、人口の４分の１以上が「若者」だ。平均年齢が４６歳を超えた日本と比べても、その若さは圧倒的といってもよい（出所：「世界人口白書２０１４」国連人口基金（ＵＮＦＰＡ）２０１５年）。アジアはまさに、これからの時代を担う人材の宝庫なのだ。

もともとアジアの国では、若者の志向として、先進国の大学への留学を希望する者が多い。自国では学べない先進的な知識や技術を身につければ、自分の商品価値が格段に高まることを知っているからだ。そしてそのような若者の中で、留学先に日本を選択する者が、近年、着実に増え続けている。

今年２月に発表された最新のデータによれば、現在のアジアからの留学生数は１７万人７２０人。前年から１０％近くも人数が増加した。出身国別にみると、中国が圧倒的に多く９万４３９９人。以下、ベトナム（２万６４３９人）、韓国（１万５７７７人）、ネパール（１万４４８人）と続く。彼らはアニメや日本製品がきっかけで日本に興味をもつようになった生粋の親日家で、日本の優れた文化やテクノロジーの習得を留学動機とする者が多い（出所：「平成２６年度 外国人留学生在籍状況調査」独立行政法人日本学生支援機構 ２０１５年）。

――どんな特徴をもっていますか。

日本で学ぶアジア人留学生は、自国社会で上位に位置するエリート層が多数を占める。普段、外国人留学生のトラブル事例を見聞きする機会はどれくらいあるだろうか。外国人観光客の素行の悪さがメディアで喧伝されることはあっても、留学生の問題がフォーカスされることは、それほど多くないはずだ。彼らは学力、教養ともに一定レベルを満たした良家の子女が多いのだ。

そもそも、そういった良性の素性をもった者でなければ、使用言語の難易度が高く、自国と比べて物価の高い日本に留学などできるはずがない。彼らの中に、冒頭で述べた「天才」がどれくらい含まれているか定かではないが、少なくとも、知性と良識を兼ねそなえた有為な若者が多いことはたしかである。

アジアの若者の優れた特性をあげると、とにかく向上心とハングリー精神にあふれ、日本人とはけた違いのバイタリティをもった者が多い。また、彼らはなにごとにも主体的に挑戦するうえ、自分をアピールする能力にたけている。日本人学生の応募が少ない中小企業で、純粋に能力の高い順から採用したら、アジア人ばかりだったという話もあるほどだ。

加えて、日本に留学しているアジア人材であれば３か国語を話せるのは普通で、５か国語以上を操れる者も珍しくない。横並びで比較すれば、日本人学生が見劣りするのも当然だろう。

――千葉さんは多数の外国人学生に接していらっしゃいます。

外国人留学生の多い高等教育機関で講師を務め、これまで５８か国・地域の学生に講義をしてきた。むろん日本人に教えることもあるが、中国、台湾やＡＳＥＡＮ地域から来た留学生を指導する機会のほうがむしろ多い。

アジア人留学生と日々接して強く感じるのは、コミュニケーション能力が高く、人間として魅力のある若者が多いということ。換言すれば、生涯つき合っていきたいと思わせる人物が、毎年何人もいるのだ。ちなみに日本人学生の場合は、残念ながら、人を惹きつけるオーラをもった若者に出会うことが少なくなった。おそらくこれからのグローバルビジネス社会において、相対的に日本人の影響力は低下し、アジア人材の活躍を目にする機会が増えるのではないかと感じている。

これほど優れた特性をもつアジアの若者たちを、日本企業が活用しない手はないだろう。これから日本の若年労働人口は確実に減り続け、大きく増加に転じる可能性はない。質量ともに先細りする日本人だけで、これからのグローバルビジネスを勝ち抜いていくには限界がある。今後は、アジア人材を自社に取り込むことを前提に、どうすれば彼らをうまく活用できるかを考えていくべきだ。

実際に、アジア人留学生の採用を強化している企業は着実に増え続けている。２０１４年度に、外国人留学生を一人でも採用した企業は３５．９％と全体の３分の１以上にのぼる。なかでも従業員１０００人以上の大企業では、その割合は５４．４％と半数を超える。このうちアジア人材が９割以上を占め、国籍別では、中国、韓国、ベトナムの順となっている。また、採用目的としては、「優秀な人材を確保する」ことをあげる企業が圧倒的に多い（出所：「外国人留学生の採用に関する企業調査」株式会社ディスコ ２０１４年）。

――そこに戦略性があるんでしょうか。

必ずしもすべての企業が、確たる戦略をもってアジア人留学生を採用しているとは到底思えない。世の中のダイバーシティ推進の時流に乗って、あるいは優秀な日本人学生が思うように集まらず、無計画にアジア人留学生を採用した企業もあるときく。アジア人材を効果的にマネジメントするのはそう簡単ではない。おそらくそのような企業は、彼らをどのように教育し、どう戦力化していくべきかわからず、いまごろ途方に暮れているにちがいない。

採用戦略に関していえば、少なくとも、アジア人材を日本人の代替要員と捉えるのは間違いだ。日本人の不足分をアジア人材で補うという発想はもつべきではない。アジア人材と日本人では、明らかに力を発揮できる役割やフィールドがちがう。これまでにない新たな風を起こすために、日本人にはない特性をもったアジア人材を取り込んでいく、という視点をもつべきだろう。

私は、アジア人社員が、日本人社員にグローバルマインドを持たせる触媒となりうる点がきわめて重要と捉えている。つまりは、彼らを社内に取り入れることで、「日本人社員にいままでとはちがったイノベーションや発想が生まれる」点が、最大のメリットだと思っている。

社内に価値観やバックグラウンドの異なる人材を入れることで、これまでになかったイノベーションの芽が育つ。さらには、多様な価値観の中で仕事をすることによって、他者への受容性が育まれるという効果もある。これによって、たとえばインバウンドビジネスに関わる企業であれば、顧客ニーズを正しく把握するうえで大きなプラスとなる。

また、異文化社員との協働は、とりわけ日本人の若手社員にプラスの影響をもたらすはずだ。日本人の成長のスピードを上げるには、アジア人材を社内に取り込むのが手っ取り早いとさえいえる。

――それはどういうことでしょうか。

俗に「ゆとり世代」と揶揄される現在の２０代。どんどん内向きで保守的になっているといわれ、海外勤務を望まない新入社員が、過去最高の６３．７パーセントにのぼっているという（出所：「新入社員のグローバル意識調査」産業能率大学）。彼らは総じてまじめでおとなしく、過剰な情熱を持たないという特徴がある。私も普段、多くの日本人学生を指導しているが、つねに受け身で主体的に発言をすることが少ないので、正直なにを考えているかわからないと感じることもある。

ただ、けっしてなにも考えていないわけではなく、周りに積極的に発言する学生がいれば、とたんにスイッチが入り、自分の意見を滔々といい始める。つまりは、自らは先頭に立たず、安全なフォロワーの立場でいたいという意識が強いのだ。そのため、率先して前に出ようとする人が周りにいて、つねに刺激を受ける環境に置かれれば、現代の若者は驚くほど変わる。成長欲求が強い世代でもあるので、身近に良いサンプルがいれば、それに合わせて自分を高めていこうとする意識もある。

先述のとおり、アジア人材はなにごとにも主体的に挑戦するうえ、自分をアピールする能力にたけている。どんどん前に出ていく彼らは、日本人の若手社員にとって格好の導火材となる。日本人にはないグローバルな視点があるため、若手社員の視野や発想を広げるうえでも有用な存在となろう。同僚としてアジア人社員と協働し、つねに彼らから触発を受ける環境に置かれれば、日本人の若手社員の成長スピードは確実に速まるはずだ。

しかし、もちろん良いことばかりではない。グローバル化が急速に進んでいるとはいえ、いまだ多くの日本人は外国人に免疫をもっていない。新しい薬がよく効く良薬であるほど、慣れないうちは「違和感」が生じるものだ。

――もっと具体的に「違和感」を教えてください。

アジア人社員を活用するうえで最大の違和感となりうる点が、上司のマネジメントに関する問題だろう。彼らは明らかに、日本人とはちがう志向や価値観をもっている。日本人とまったく同じマネジメントをしても、おそらくうまくいかないはずだ。日本ではたらく以上、日本の組織文化への適応を求めるのは当然だ。ただ、けっしてアジア人社員に日本人社員との同化を強要してはならない。上司の側に、アジア人材の「独自性」をふまえた、マネジメントの工夫が必要となってくるのだ。

では、アジア人材の「独自性」がある。ここでは３つほど具体的な事例をあげたい。

まず、彼らは自己評価に対する認識が日本人とはちがう。仕事をふられたとき、日本人は経験がなければ「できない」というのに対し、多くのアジア人材は、自分の能力を過信し、ときにはハッタリで「できる」といってしまう。とりわけ中国、香港、シンガポール、マレーシア、インドネシア、タイでは、この傾向が強い。

過去の経験を振り返って「できない」というのは、日本のような単一民族が主流を占める同質型社会の典型的な特徴である。お互いの価値観が近いので、嘘やハッタリはすぐにばれるという常識がコミュニケーションの前提となっているためだ。

これに対し、前述のような国は、多民族が共存する異質型社会のため、相手に自分の価値を高く見せなければならないという観念が強くなる。そのため、「できない」ことでも平然と「できる」といってのけるのだ。彼らの「できる」は「できない」を否定しているだけと思ったほうがよく、マネージャーは、部下が本当にできる力があるのかを、そのつど見きわめる必要がある。アジア人材のマネジメントには、日本人の場合とはちがった意味での「行間を読む能力」が求められるのである。

また、アジア人材の行動のベースは「主張」にあるため、初めて彼らをマネジメントする日本人は、異なる考えや反対意見を部下から受けることに面食らうだろう。日本人は同調と協調を好むため、会議などの場で、他人とちがう考えや反対意見をあまり表現しない。そのため、主張に慣れていないマネージャーは、相手の考えを感情的に拒否し、自分の考えを半ば強制的に押しつける行動をとってしまいがちだ。

ただ、こうした態度をとっている限りは、職場でのオープンな議論は起こらず、効果的なアジア人材の活用などできるはずもない。お互いの考えや価値観を確かめ合い、冷静かつ論理的な話し合いを重ねながら信頼関係を築く姿勢が、マネージャーには求められるのである。　

もうひとつ、アジア人材を活用するうえでのネックとして、会社に対する忠誠心が低く、条件の良い転職先が見つかればすぐに辞めてしまう点があげられる。おそらくこれが、日本人社員と決定的に異なる、アジア人社員のもっとも大きな「独自性」といえるだろう。

たとえば上海の２０代社員は、平均１年５か月で会社を辞めるという。３０代でも、平均２年３ヵ月しか一つの会社で働いていない。今春、筆者が中国人留学生に対して行なったヒアリング調査でも、１８名中１７名が、「日本企業に就職しても３年以内に転職するつもり」と回答した。はなから短期間で辞めるつもりで就職活動をしているのだ。

――中国ではどうですか。

中国人のキャリアに対する考えを理解するためのキーワードに、「発展空間」という言葉がある。「自分がその会社で成長し、活躍する可能性」といったニュアンスの常套句で、中国人の若者は「発展空間」がないと判断した時点で、すぐに転職活動を始めてしまう。中国人の就業観として、キャリアアップできるかどうかが、その会社で働きつづける最大の動機づけなのだ。反面、成長の機会が用意され、実力が

高まると判断すれば、その会社にできるだけ長くいようとする。

こういったキャリアパスの考え方は、中国以外のアジア諸国でも同様だ。日本と同じく、終身雇用が望ましいとの価値観をもった国は韓国ぐらいで、ほとんどのアジア諸国では、平均３～４年程度でジョブホッピングが繰り返されている。

そもそもアジア諸国では、アイデンティティは、もっぱら社会と個人との関係性の中で確立されることが多く、「会社」という存在に対する想いが薄い。そのため、会社への忠誠心や帰属意識は概して低く、「ここにいても仕方ない」と判断した時点で、その会社は彼らにとって固執する対象ではなくなってしまうのだ。

ただ当然のことながら、どんなに優秀な人材を採用しても、短期間で辞められてしまっては、会社としては元も子もない。

まず、アジア人社員に長く働いてもらうには、評価基準を明確にする必要がある。彼らはインセンティブに大きく反応し、がんばった場合は、きちんと報酬で報いてほしいと考える。ただ現状は、主観やフィーリングといった「見えない要素」で評価を決めているケースがひじょうに多い。アジア人社員のマネジメントに、評価や処遇の納得性は不可欠だ。実力のある人が評価され、公平な配置や抜擢、登用がなされる企業風土であることが大切なのだ。

また、アジア人社員に、キャリアの夢を実現させる場を提供することも重要となる。年功序列の要素が残る人事制度はできるだけ排し、国籍や性別に関係のない実力主義を導入するのがベストだ。彼らには「発展空間」を感じさせるような、成長の可能性が認識できるキャリアパスを明示する必要があるのだ。

もっとも現実は、多くの日本企業において、少数派のアジア人社員のために人事制度を変えることなど、すぐに実現できる話ではないだろう。あまり制度をドラスティックに変えてしまえば、いたずらに既存の日本人社員のモチベーションを下げることにもなりかねない。

私は、アジア人社員をつなぎとめるための現実解は、人を大切にする、かつてのウェットな日本的労務管理にあると考えている。「あなたはわが社に必要な人材だ」「この会社で一緒に夢を実現していこう」といった熱いメッセージを、マネージャーが定期的に伝えていくことが重要だ。

伝える頻度は、多ければ多いほどいい。コミュニケーションの場を多く設けて、つねに自分の思いを直接、本音で語りつづけるのだ。その際は、情緒的な働きかけにとどまらず、当該社員に関する会社の評価やキャリアパスの考えについても、できるだけ明確に伝える必要がある。

アジアの若者は、会社に対する忠誠心は希薄だが、個人に対してはひじょうに強い忠義心を発揮する。自分を正しく評価し、期待をかけてくれる人に対し、できるだけ報いたいと思う気持ちを、じつは日本人の若者以上に強くもっている。彼らの心を動かすのは、コミュニケーションと情であり、その濃度が高くなればなるほど、彼らの忠誠心や帰属意識は確実に高まっていく。

そもそもこのような熱くてウェットな社員への働きかけを、現在どのくらいの日本企業が日常的に行なっているだろうか。外国人社員に会社への不満をきくと、「評価基準が不透明で、ほとんど説明がない」「本音で相談できる相手がいない」「どうすれば役職が上がるのか、さっぱりわからない」といった意見が、つねに多数を占めるという（出所：「ＡＥＲＡ ２０１４．７.１４“多国籍社会ニッポン”」朝日新聞出版）。上司と部下のコミュニケーションや関わり方を変えるだけでも、アジア人社員の離職状況を改善させることは十分に可能なのだ。

アジア人材を効果的に活用するには、乗り越えなければならないハードルがいくつもある。もしかしたら、彼らを取り込むことによって生じる違和感が、痛みや副作用に変わる場合もあるかもしれない。ただそれでも筆者は、日本企業はアジア人材の有用性を、積極的に取り入れるべきと考える。

インバウンド需要が増え、日本の内なる国際化は加速度的に進んでいる。アジア人材でなければできない仕事の領域は、これからますます広がっていくはずだ。さしあたっての違和感は、日本企業が多様性を取り入れるうえで味わわなければならない、産みの苦しみなのだ。

アジア人材が持ちこむ多様性は、ときに違和感や副作用を伴うかもしれない。ただそれは、旧態依然とした組織文化が、グルーバル化に対応する体質に変わるために飲まなければならない「苦い薬」と受けとめるべきだ。彼らは確実に、日本人だけでは成しえない効能をもたらしてくれるだろう。換言すればアジアの若者は、日本企業の長寿のために、しばしの苦痛を我慢してでも取り入れるべき「必需薬」といえるだろう。

――ありがとうございました。

未来調達研究所株式会社では千葉さん参加の「The調達２０１６」を配布しています。ぜひご覧ください。よろしくお願いします。