――微量生産時代に物流コスト削減は可能なのでしょうか。

微量個別生産時代、この時代において物流は価値を生み出す機能となります。大量仕入れ、大量生産がなくなる傾向であるこの時代において、最後の付加価値を付けるものは物流なのかもしれません。今回はこの微量個別生産時代における物流についてお話しします。

この微量個別生産時代に至る前は基本的に大量に仕入れ、大量に生産する。仕入れコストや生産コストに対し、物量を元にそれぞれのコストを抑え最終消費者に安価なレートを提供してきました。しかし、今後の生産体制においては物量を元にコスト削減するのは困難です。微量個別生産時代では必要なものを必要な時に提供する体制が一般的になります。

この場合、大量仕入れ、大量生産は行えません。生産側、販売側は今までの体制を変えなければなりません。この変化の中で、物量以外に各コストを削減することができるのでしょうか。私は物流による各コストの削減が一つのヒントと考えます。そもそも、必要なものを必要な時に提供するのはロジスティクスの基本的な発想です。必要なものは何か、必要な時とはいつなのか、これらを考えつつこの課題について考えてみます。

――そもそも、その話をするのであれば、物流の機能について、教えてください。

物流は流通において商流の対をなす機能です。どちらも流通において重要な機能です。商流は所有・情報のギャップを埋める機能であり、物流は時間・空間のギャップを埋める機能です。生産と消費における乖離である所有権の乖離、場所の乖離、時間の乖離、量の乖離をそれぞれ商流、物流が持つ機能を駆使して解消するのです。

第一次産業革命の時から、様々な形で商流、物流は発展を遂げてきました。第一次産業革命時は工業化を輸送という機能を持って産業を支えました。第二次産業革命時には航空機、船舶による長距離大型輸送により、大量生産、大量消費を行う各産業を支えました。第三次産業革命ではITの進展と共に、作り手、売り手、買い手それぞれの業務を簡素化していきました。無論、物流はこの中で在庫管理や正確な宅配などを実現し、各産業に対し効率化を持って支えていました。このように昨今物流は様々な面で流通の対の機能として様々な乖離を解消してきたのです。

――商流は進化したのでしょうか。

第四次産業革命と呼ばれるこの時代において、商流は大きく進化しました。売り手も買い手も作り手も情報を共有し、より効率化が進みました。また、決済を簡素化し、いつ、誰でも、誰からでも商品を買いやすくなりました。こうした中、冒頭書いた微量個別生産という体制が確立されていきました。これにより、作って売るという体制から、買ってもらってから作る体制に変化していきました。生産コスト削減による差別化を図った製造業や、仕入れコスト削減による差別化を計っていた小売業は、今後、モノ自体の価値で戦わなければならなくなり、差別化が困難になっていきます。

――これからの物流コストの傾向について教えてください。

生産、販売共に共通のコストとして挙げられるものに物流費があります。物流費はこのような状況でどのようなるかをまずはお話しします。一般的には下がるとも上がるとも言われています。下がるという意見は簡単です、生産者と購入者が直接繋がる為、卸売や小売に関わる拠点が不要となる為、在庫コストや管理コストが無くなります。また、経由地が少なくなることで輸送費も下がります。

反対に物流費が上がるという意見もあります。微量個別生産の場合、生産側が品種を増やす傾向です。また、生産部材、部品並びに完成品において出荷回数が大幅に増える為、倉庫作業コストが上がります。また、製造元から直接消費者に輸送されることにより、大量輸送がかなわない為、輸送コストが上がるというものです。

さらに、キャッシュフローの関係から、部品、製品共に出荷を行う必要が出てきます。品種が増えることで在庫金額も膨大になります。その為、可能な限り製品をキャッシュに変える必要があります。各産業は製品化をギリギリまで待ち、受注があった直後に資産移転を行い、生産、出荷を行います。急送便や予測しづらい出荷計画により、物流費を下げることは難しく、反対に上がるとも考えられます。当たり前のことだが、これらのことから生産体制や販売体制の変動から物流も変動が起きます。

――変動という点について、北山先生の考えをお話しいただけますでしょうか。

物流企業側としての意見は、今のままの体制ではこれ以上物流費を下げることは困難だと考えています。これにはいくつか要因があります。まず、現在の物流費について考えてもらいたいです。日本ロジスティクス協会が発表している２０１４年度物流コスト調査報告書によると、ここ１０年間（２００５年度～２０１４年度）の売上高における物流費の割合は平均4.82％です。この数値は２０１１年を除く２００９年からの5年間で下回っています。

この低水準の物流費割合ですが、円安基調に移った２０１３年度より物流費は上がったという見方がありますが、売上高も合わせて上がった企業が増えた為、低い物流費割合が維持されているとのことです。また、この資料によると2015年度の物流費割合は上がるという見通しが立てられています。下がり続けていた物流費が少しずつ上がっているというのが現状です。景気の改善が要因の物流費の増加の一つと挙げられます。

――物流業界の抱える課題について、教えてください。

物流業界は大きな課題を抱えています。昨今、報道でも出ているとおり、人材不足が物流業界に大きく影響します。国土交通省が提出した輸送の安全性向上のための優良な労働力確保対策の検討報告書によると、２００３年時点にて２０１５年にトラックドライバーが８８万人超の需要に対し、供給が７４万人２０００人にとどまり、１４万人不足するとされています。実際は14年10月の段階でドライバー数は８６万人となり、予測を大幅に上回った結果となったが、１４年１２月に行われた全日本トラック協会が調査したところによると、7割近いトラック事業者が人手不足だと回答しています。

そもそもトラックドライバーの年齢層は今年２月時点で同協会が発表している数値によると、４０代以上が６６．８％となっています。２０代以下は１０．１％です。今後、時間が経てば経つほど人員が枯渇していく傾向にあります。このような状況下で、物流企業側が進んで値下げを行うとは考えにくいのです。どのような状況下でも物流費は上がっていくことが想定されます。

人手不足であれば当然、前述の出荷頻度増大や、少量輸送がさらに影響を増すこととなります。微量個別生産時代において、物流が最大のネックのように話してしまっていますが、物流の業務自体が変わることができれば恐らく、生産業や販売業において、大きな力を発揮してくれると私は考えています。

物流費の増加要因は人手不足です。人手不足を起こす要因に人口動態が挙げられますが、物流費単価が安過ぎることも想定されます。前述の物流費割合が上がらない背景には売上が増加していることをあげましたが、財務省発表の法人企業統計調査結果（平成26年）によると売上自体は製造業において、2013年度は7.6兆円増（２％増）でした。そして、2014年度は10.9兆円増（２．８％増）という結果になっています。２０１３年度より大幅に売上は増加しているが、物流費割合自体はほぼ変動がありません。むしろ物流費割合が下がっているところを見ると、割合的には抑えられ続けていることがわかります。

――物流問題の解消とコスト削減の相反をいかに解消するかが大切なのでしょうか。

どう対処しても物流費を上げることとなりますが、物流費の上昇のみで人手不足を解消できるかというと私は疑問が残ります。単価の安い物流業務作業だけでは費用を釣り上げたとしても人員を賄えることはできないでしょう。そもそもこれだけでは冒頭の微量個別生産における価値を生み出す機能にはなり得ません。むしろ反対に費用だけが増大し、各産業を苦しめるだけになってしまいます。物流のそもそもの機能について考えたいのです。

物流は流通における機能とお話ししたが、その原資となるのは労働力である場合が多いのです。労働者が足りないから費用が上がるということを言ったが、これはあくまで物流に関わる労働だけを見た場合、人員不足や単価が安くなることです。そもそもで言えば物流は労働集約産業である為、労働力を他の業務とシェアすることができれば業務作業単価自体はもう少し上げることができないだろうかと私は考えます。

それも物流業務に親和性の高いものを中心に他業務と連携して行うことができないでしょうか。生産市場や販売市場両方において、物流は関わることができるように、様々な業務をシェアすることができないでしょうか。輸送時に販売対応を行い、製造に関わるような軽作業を行えないのでしょうか。現時点では想定でしかありませんが、いくつかの企業では始めている内容でもあるため、実際に無理な話ではないと私は考えています。ここで言いたいのは、時代の流れと共に物量で交渉ができなくなったが、これからは物量ではなく業務量で各企業と交渉して欲しいということです。

物流企業がなぜ物量を求めるかというと、一つは取扱シェアを伸ばしたいという意向があります。取扱シェアが高ければ関係各社に対する交渉が容易に展開できるようになるため、物量をただただ求める傾向にあります。もう１つは自社内の作業における効率化を図るためです。

――物流企業内において、費用を削減するに当たり、最も気をつけなければならないのは何でしょうか。

物流企業内において、費用を削減するに当たり、最も気をつけなければならないのは業務上の波動（業務量の上下落）です。人員を保持し、業務を行わせるに当たり、業務上の波動は敵です。波動を抑えるようなことができるレベルの物量を各物流企業は求めており、低廉な運賃等を提供できる理由はここにあるのです。シェアについては確かに物量以外で図ることができません。

ただ、波動については物流業務外作業についても受託することで抑えることができます。波動を抑えることは、物流企業内の費用削減に対応できる内容であるため、交渉材料としては有効な打ち手だと考えられます。さらに、物流企業としては低廉な物流業務以外の作業を請け負うことで自社の終始改善に繋がります。ただし、提供する業務自体は簡素化や標準化がされているものに限り有効と言えます。簡素化、標準化が行えれば、物流担当者が他の業務を行うことも可能であり、業務上の波動を抑えることが出来るため、全体的な作業費の削減に繋ぐことができるでしょう。

また、この作業の簡素化や標準化は長期的に見ると大切な事象になります。新聞報道のとおり、今後は自動化に移行する可能性が多いにあります。自動化に移行するには自社の方針と作業の簡素化、標準化が必須となります。今後と言ってもかなり先になるのがこの自動化である為、それまでの間に他業種へのアウトソースを検討しつつ、進めていくことも、製造側の戦略として有効と考えられます。少し脱線しましたが、物流自体のリソースを有効活用することにより、製造品、販売品それぞれにおいて、コストやリードタイムにおいて優位性を確立することは可能です。

――物流の付加価値向上にむけて、お話しいただけますでしょうか。

昨今、物流外の企業が物流業務に参入する動きが見えます。子会社を創設する企業があれば、自社内に物流部署を作る企業が増えてきています。物流各社自体にはそれほど大きな動きはなく、小規模ですが、他の業務を請け負う動きが出始めているだけであります。微量個別生産の時代において、最大のネックとなる物流企業が、新たな価値を出すために、本業を主体とした労働力の提供に尽力しても良いのではないか、むしろそうあるべきではないかと私は考えています。物流企業も他の業務に参入し、最終需要者に向けて、新しい価値提供を行うべきです。

また、今後、自動化が進む製造業において、業務簡素化や標準化は命題である為、未来に向けて、自社内の業務を見直すべきと考えています。新しい産業革命に向けて、自社内という枠を取り払って業務改善を行うべきと筆者は考えます。それが物流に関わる企業であってほしいと個人的には願うばかりです。