――少量生産が当たり前になりコスト削減が難しくなったと認識が広がっています。岩城さんの現状認識を教えてください。

工業生産と大量生産方式が同義語であった時代は終焉へと向かっています。しかし、微量個別生産が、新しい生産方式かというと、そんなことはまったくありません。微量個別生産という呼称だけが新鮮なだけで、小ロットのスポット生産は、あたりまえに存在しています。私が携わっている鉱山機械などのプラント設備製造は、微量も微量の一基を一度だけ作ることがふつうの業界です。

ゆえに私は、広範囲、少量、不定期といった調達を20年以上やってきました。自動車や家電といった業界とは、ロットも百分の一、千分の一、取引額も同様です。どう考えたって、自動車、家電向けと同じ単価では調達できません。「高くってもしょうがない」　このような諦めの言葉を口にする同僚は少なくありません。しかし、私は、五分五分とはゆかなくとも、十ゼロのストレート負けだけは避けたい、何とか一矢を報いたい、そんな思いから、無い知恵を絞り続けた軌跡をご紹介しようと思います。

――岩城さんは日ごろからサプライヤーとの信頼関係構築が重要だとおっしゃっていますよね。

その信頼関係の構築とは、どのようなことかというと、サプライヤーのアクシデントリスクをミニマム化するためにバイヤー企業にとって不利になる情報、例えば、過去の不具合を詳細に開示することも必要です。そんな情報を開示したら価格がつりあがるんじゃないか、とネガティブに考えるバイヤーもいるでしょうが、そのような近視眼的な発想では信頼関係など築けません。

また、バイヤーが、そのものの適正価格、つまり固定費や利益をあたりまえにオンした価格をちゃんと理解したうえで、特別価格での提供を依頼することも必要です。それがないと、サプライヤーの値崩れ危惧は拭えません。そのような真摯なバイヤーの姿勢が、サプライヤーの営業パーソン心を動かすものです。営業パーソンと他社のバイヤーが狐と狸の化かしあいを演じていれば演じているほど、バイヤーのあたりまえの言動だけで「××さんと、また仕事したいな」とサプライヤーの営業パーソンは思うものです。年数回の取引でも、信頼関係は繋がるのです。

――加えて、テクニカルなことも、教えていただけますでしょうか。

テクニカルなことをお話すると、契約価格は、ギリギリまで絞ったあとに、ほんのちょっとだけ緩めるのです。「もうこれ以上鼻血もでません」などと、サプライヤーの営業パーソンが本気で思うまで絞ることは、そんなにむずかしいことではありません。ネジを力任せに締めるのと同じで、力さえあればできることだが、それをちょっとだけ緩めるところに“技”がいります。こればかりは、勘と経験です。しかし、この妙技を使いこなせれば、こわばっていたサプライヤーの営業パーソン、エンジニアの顔が、パーっと、ほころぶのです。間違いなく彼らは、「××さんと、また仕事したいな」と思うはずです。

――サプライヤーの負荷がすでにいっぱいだったら、どうすればよいのでしょうか。

販売が好調で、工場負荷に余力がなければ、スポット的な取引先の仕事など、高い安い以前に受注を辞退されてしまうのではないか？という疑問があります。確かに、その通りなのです。

「見積書が必要ならば、見積書は作成させていただきます。しかし、受注は、勝手ながらご辞退させていただきます」とか。もちろん、そんなときにサプライヤーの営業パーソンに無理強いして困らせないのが理想です。それでは、どうするかというと、単純な話で、信頼関係を構築したサプライヤーを多数持つことであす。それも、できれば異業種の顧客を持つ企業がよいのです。多くのサプライヤーを抱えていても、忙しいときは、どこも忙しい、といったことになってしまっては、価値が半減してしまうからです。

新人バイヤーが、この戦術で今日から成果をあげることができるか？というと、残念ながら無理でしょう。しかし、今日から、このような視点でサプライヤーとの関係を構築するためにも、真摯な姿勢での取引を心がけなければ10年たっても、このような戦術を使えるようにはなりません。

――社内連携も必要になる気がします。

ボルトの値段は、たいていの場合、同じ仕様ならばネジ径と長さで決まります。M16で長さ60ミリより70ミリの方が高いし、重量に比例すると言っても良いです。しかし、長さ65ミリといった規格にあっても一般的に使われない長さだと、長さ70ミリより高い、というケースもあります。ところが、その長さ65ミリのボルトが60ミリより安い、ということが稀にあります。取引している鋲螺問屋の他の顧客がM16×65のボルトを大量に購入していると、それに便乗して、底値でメーカーから仕入れられるのです。ボルトに限らず、この手法は、広範囲な購入品に適用できます。このような“お買い得情報”を設計部門に発信して、採用してもらうのも能動的な購買活動です。

ただし注意しなくてはならないことは、私のような一発勝負のプラント設備に使うボルトのような汎用品の場合は許されますが、継続生産品の購買にこの戦術はご法度です。言うまでもなく、コストコントロールが自社でまったくできなくなるからです。また、プラント設備のような一品ものでも、野放図に便乗調達を進めてはいけません。カスタム仕様の購入品の大口顧客便乗は、効果絶大なのですが、補用部品需要に対応できるかも考えておかなくてはならなりません。大口顧客の需要がなくなったときでも、コストを負担すれば、調達可能なのか？コスト負担は、常識的な範囲か？この辺は、目先のコスト削減に目が眩むことがないように心しなくてはなりません。

――コスト削減について、他の狙いどころはありますか。

直接材のバイヤーは、どうしても変動費にばかりに注意が集中し、買うためのコスト、つまりバイヤーの手間を失念しています。注文書1枚の平均コストは、100円とも1,000円ともいわれます。100円と1000円の違いは、どの範囲までを注文書発行コストに算入しているかの違いでしょう。ともかく“微量生産”に携わっていると、額面が100円にも満たない注文書を目にすることがあります。私の知る最低額面の注文書は0円でした。内容は単価40銭の座金1個。自社のシステムは、40銭の注文など想定しておらず、機械的に四捨五入して0円になってしまったようです。

微量生産企業のバイヤー１人あたりの購入額は、驚くほど低く、それでいて朝から夜まで忙しく働いています。実際、発注価格1千万円の調達活動と1万円の調達活動に要する時間を比較すると、絶対時間に差はあるものの、1千万円の購買活動が1万円の千倍の時間を費やしているとは考えられません。それが数量の差になると、もっと顕著で、1万個買うのも100個、いや1個買うのも、要する時間やエネルギーは大差ありません。微量生産企業は、買うためのコストの比重が高く、変動費の削減が限界に近づいているならば、バイヤーの手間を省くことを考えるべきでしょう。

以前は、“便利屋”と呼ばれるような商社がありました。要求仕様や購買条件を話すと、適当なものをみつけてくれます。もちろん、それなりの商社マージンがオンされているので安くありません。しかし、メーカー探索、新規登録、それにデリバリのことまで考えると、購入数量が少なければ、メリットがあります。多くの場合、そのような商社は、企業にノウハウがあるというより担当の営業パーソンのパーソナルスキル依存です。

最近は、ベテラン営業パーソンの引退を機に“便利屋”が消滅することが多いです。それに代わるものとして普及しはじめているのがBtoCネットショッピングです。すべての商材が、ウエーブ上にあり、検索も容易です。購入数、要求納期が同じならば、基本的に誰が買っても同価格、価格の透明性という点ではピカイチです。一方、買い手側の差別化に余地がなくバイヤーの存在そのものを否定するものであると批判的なバイヤーも少なくないのです。しかし、私は、ネットショッピングに代替されるような仕事は付加価値が低く、そのような仕事に固執する意義が理解できません。むしろ、ITの高度化と微量生産の拡大といった潮流の中では、いっそう浸透していくと予想しています。いち早く採用することで、競合企業に先行してコストメリットを享受するべきと考えています。

――固定費の削減という観点からすると、微量生産企業で、現在流行している集中購買などは可能でしょうか。

「集中購買(サプライヤー集約)」、「開発購買(バリューエンジニアリング)」、「海外調達」、これらを私は、“株主総会三種の神器”と呼んでいます。「これを実行して、調達コストを○％削減するので、収益は改善します。」と株主に説明すると、何となく株主も納得してしまうマジックツールです。最近は使い古されて神通力もなくなってきていますが。 複数の事業部、製品群、事業所を持ち、それぞれに調達組織を持つ企業が、調達組織を一拠点に集約します。その先には、取引先を集約して、一取引先あたりの購買額を大きくすれば、バイイングパワーがアップして調達コストを削減できる、という単純かつ脳天気な戦術です。

調達額が拡大すれば、交渉力が強まるまでは良いとしても、交渉力アップ=調達コスト削減となるとは限りません。最初にお話したように、交渉力をアップさせれば、適正価格での調達ができるようになるが、適正価格が経営者や株主の期待する原価低減に直結するかというと、ちょっと違う気がします。そもそも、世の中は売上高至上主義から収益性重視へ転換しています。「三倍の量を買うから半値にしろ」といった量を背景としたコスト削減が通じる時代ではありません。

――微量生産に「集中購買」は、無意味なのでしょうか。

微量生産に「集中購買」は、無意味なのかというとそんなことはありません。ただし、集約するのは、サプライヤーではなく、バイヤーのスキルです。微量生産型の製造業バイヤーは、かなり広範囲のアイテムの調達を担当しているひとりのバイヤーが、板金部品も手配すれば、機械加工品も、樹脂成型品も手配するといったことがあたりまえです。このようなゼネラルバイヤーが、各事業部の調達部門にいます。ゼネラルバイヤーというと聞こえはよいのですが、何のことはない、何でも屋であることも多いのです。どうしても、個々のアイテムに関する専門知識は希薄になります。対するサプライヤーは、それぞれのプロフェッショナルであるのがふつうです。キャラクターを武器にする以外の方法で、対等な交渉などできません。

しかし、調達組織をひとつにすると、各事業部の板金部品や機械加工品、樹脂部品の調達を、ジャンルごとにひとりのバイヤーに集約し、それぞれのジャンルのプロフェッショナルを育成することが可能になります。また、それぞれのプロフェッショナルを、ひとつの空間に集めることで、バイヤー同士の化学反応をひき起こすことも可能になります。調達組織集約の真の果実は、スキルの集約です。

――最後に、これからの日本人バイヤーがどうしたらよいのか、お話しください。

微量生産、いわゆる一品生産、受注設計受注生産というものづくりは、はっきり言って泥臭いのです。私自身、大量生産の代名詞の自動車や家電業界のバイヤーを羨ましく思った時期もあります。鋳物部品の調達に特化できれば、もっとプロフェッショナルになれる、もっと質の高い調達ができると根拠もなく憧れました。しかし、大量生産のものづくりが、すべてでないのはもちろん、熾烈な競争で鍛えられる反面、疲弊するリスクも小さくありません。

実際、自国内に巨大な市場を持つ中国、あるいは徹底して海外を志向する韓国のような国々と日本は、同じ土俵で闘うことが賢明な選択なのでしょうか。歴史的に見ると日本のものづくりは、多品種少量生産が主流で、大量生産が幅を利かせたのは、ほんの何十年間のことです。微量生産のための微量調達にこそ、量に頼らない高度なバイヤーズスキルが求められる。そして、日本人バイヤーが日本人らしくグローバル化するキーワードは、まさに微量調達バイヤーズスキルなのかもしれません。