■やってる気になるビジネス用語ナンバー1「PDCA」

「PDCAを回していこう！　PDCAを！」

私は企業の現場に入って目標を絶対達成させるコンサルタントだ。そのため、経営会議や営業会議に同席することが非常に多い。

その際、ダメな部長や課長ほど、このフレーズを連発する。

「今年の方針はPDCAだ。きっちりPDCAを回していこう！　いいな」

と新年の挨拶から檄を飛ばすマネジャーもいる。

だが言っているだけで、大半の組織マネジャーは、どうやったらPDCAサイクルをまわせばいいかをわかっていない。面白いことに、PDCAサイクルがまわっているかどうかの「検証」さえもできないのだ。

ここ数年、多くのベストセラーが世に出たおかげで、古典的なビジネスツールである「PDCA」というワードが脚光を浴びている。

しかしながら流行りすぎたせいで、現場ではよくわからず使っている人が多く、PDCAは、もはや「バズワード」に成り下がった。いわゆる「アサイン」「エビデンス」「イシュー」「コンセンサス」「スキーム」……等と一緒。

使っていると意識が高そう、「できるビジネスマン風に見られそう」という印象を抱かせる言葉の一つになったということだ。

■PDCAとは？

もちろんPDCAは、とても有効なビジネスツールだ。

PDCAとはPlan（計画）・Do（実行）・Check（検証）・Action（改善）のこと。このサイクルを正しくまわすことで問題が解決したり、目標が達成していく。ビジネスの現場のみならず、日常の生活にも役立つツールである。ダイエットするにも、資格勉強するにも使える考え方だ。

冒頭に書いた通り、私は企業の現場に入って目標を絶対達成させるコンサルタントだ。目標を絶対達成させるわけですから、当然、クライアント企業の現場では、大きなものから小さなものまで、いろいろなプロジェクトのPDCAサイクルを細かくまわしてもらう。

しかし、これがなかなか難しい。なぜなら、ほとんどの企業でPDCAサイクルを回した経験がないからだ。

日ごろから守備練習をしている野球選手に、

「もっとこのような守備練習をしたほうが、守備能力は高まる」

と教えるなら、その指導は効果が高い。しかし守備練習をやっていない選手に手ほどきしても、効果が出るまでにはかなり時間がかかる。

一緒に練習するのならいいが、守備練習のやり方を一度や二度教えたとしても、継続してやってくれないだろう。これと同じだ。

■ほとんどの職場で「PDCA」が回っていない現実

実際の現場での使われ方を解説すると、

この3ステップが多い。例文で書くと、

現場では、このような感じで「PDCA」という用語が使われることが多い。何となく会話が成立しているように思えるかもしれない。しかし客観的な視点で、そして冷徹に観察すると、何の目的で、いつのタイミングに、誰が、どのような方法で、どんな情報を共有するのか、決めていないではないか。にもかかわらず上司は「ちゃんと共有しているか？」と現状を確認しにいく。

会話のスタートがおかしいので、その後もずっとおかしいままだ。

お互いの関係を構築するための表面コミュニケーション（つまり雑談）を目的とするなら「〇」だが、マネジメントという観点からなら「×」である。

■「PDCA」をさらに難しくする専門家たちの言い分

意識ばかり高くて、情報をインプットしてばかりの上司はさらにたちが悪い。

「PDCAではなく、OODAループなのでは？」

「GをつけてG-PDCAがいいらしい」

「ActionじゃなくてAdjustだよ」

などと講釈ばかり口にする。

どうでもいいことである。基本ができていないのに新奇性の高い情報をキャッチし、知識をひけらかす人は痛々しいだけだ。

多くのビジネスツール・技法が開発され、書籍やブログで公表されている。だが現場では相変わらず「ロジカルシンキングしよう」と感覚的に言うマネジャーや、「組織改革をしよう」と言っても、まったく「改革」などできない経営者が大半なのだ。

言葉に踊らされず、基本を押さえること。何事も「守破離」の精神が不可欠だ。「守破離」の『守』のステージで最も大事なのは、その言葉の定義を揃えることである。PDCAを正しくまわしたいのなら、まずはひとつひとつのアルファベットに込められた言葉の定義を正しく捉えることからはじめるべきであろう。

■「PDCA」は一つの用語ではない

「PDCA」について勘違いしている人の大半は、「PDCA」を一つの用語だと受け止めている。おそらくOJT、KPI、ES、AI等の用語と同じように受け止めているのではないか。

だから「OJTをしっかりやれ」と言うのと同じノリで「PDCAをしっかりやれ」と言うのであろう。

しかし「PDCA」というものは、個人で完結する「自己マネジメント」でない限り、「P」「D」「C」「A」それぞれのパートが独立している。そして、それぞれで担う人が違っていたり、チームが連携してやったりするものだ。

なので部長が組織メンバーを集めて、

「PDCA回していこう！　いいな！」

と言った場合、本来なら

「誰に向かって言ってんの？」

「誰が、何をやるのかな？」

という疑問を抱かなければならないはずだ。それどころか、

「PDCAを回すなら、部長自身が陣頭指揮することでしょう？」

「PDCAを回せと言われても、そもそも『P』がないですよ」

と突っ込む人が、一人や二人いてもいいぐらいだ。にもかかわらず誰も異を唱えようとしない。この部長と同じく、メンバーでさえも、「PDCA」を一つの用語として捉えているのだ。だから、

「創意工夫しながらやっていこう！」

ぐらいのニュアンスで受け止めているのだと思う。だから、会話が成立してしまうのだ。誰も疑問に思わない。

洗濯機を回すのとは、わけが違う。PDCAの「P」を考えるだけでも、かなりの時間がかかるし、それなりの能力がある人が担わないと、組織マネジメントが機能しない。

結局は個人の力で試行錯誤を続け、事態を打開していくことになるのだ。私が専門としていると営業の分野でいうと、できる営業とできない営業の差がいっこうに縮まらない。どう考えてもマネジメントの問題である。つまり正しくPDCAサイクルが回っていないからこうなるのだ。

洗濯でたとえるなら、洗濯機が回っていないのである。だからいつまでたってもメンバーはきれいな衣服を着させてもらえない。論理思考力が高いメンバーは、

「PDCAを回していこう！　と言いながら、PDCA自体を理解していないじゃないか。そんな上司の下では働けない」

と思い、離職していくだろう。

PDCAは組織マネジメントの基本だ。この用語の意味がわからない。そしてPDCAのツールをうまく使いこなせない、というのなら、マネジャーは存在意義を失ってしまう。

なので、ぜひとも本気でPDCAサイクルを学んでもらいたい。そのために、まずは基本を押さえるところからはじめよう。

PDCAは難しくはない。しかし手順を間違えると、どうにもならないツールだ。

■そもそも「問題」とは何か？

まず前提として「P」と「A」のパートでは問題解決能力が重要だということを覚えておこう。特に「P」だ。したがって問題解決能力が低い人は、「P」のパートは誰かに任せたほうがいいと覚えよう（もしくは外部のコンサルタントに依頼するのだ）。

まず言葉の定義から入りたい。問題解決能力の「問題」とは何か、である。

私は企業の現場に入ってコンサルティングするので、多くの経営者、マネジャーから以下のような愚痴をよく聞く。

「部下の問題意識が低い」

本当に、よく耳にするこの「問題意識」という用語だが、これは「問題を問題として正しく認識し、その問題を意識的に解決していこうという姿勢」のことだ。

だから、目の前に問題が起こっているのに、それを解決しようと本気で取り組もうとしない部下を見ると、

「問題意識が足りないよ。危機感がない」

と不平を言いたくなるものだ。これは、実によくわかる。

しかし、なぜこのように問題意識の低い部下たちが企業に多くいるのかというと、それは当然のことながら、上司や先輩の指導不足が原因だ。

「問題意識を持て！」

と言われたって、問題そのもの用語が理解できないなら、持ちようがない。

「バッターボックスに立つときは、バットを持て！」

と言われたら、たぶんほとんどの選手は理解できるだろう。バットが何かを知っているからだ。また、

「センター方向を意識して打て！」

というサインが出た場合も、「センター方向を意識して打つ」ことがわかっている選手なら、そのように打つことはできるだろう。

しかし、

「問題意識を持て！」

とただ言っただけでは、ほとんどの部下はキョトンとする。「はい」とは返事をするものの、その後は何をしたらいいかわからないのが普通だ。「問題意識」どころか「問題」そのものがよくわかっていないからだ。

教科書的に書くと、問題とは、「あるべき姿」と「現状」とのギャップを指す。ギャップであり差分のことだ。

身近な例でたとえると、問題とは「どれぐらい遅刻するか？」というフレーズで考えるとわかりやすいだろう。

どれぐらい遅刻するかを計算するには、まず約束の時間を確認し、このままいくと何時に到着するかを考える。そうして、その差分を求めれば、それが「問題」であると、理解できる。

「16時が約束の時間だが、このままいくと16時10分ほどに到着し、10分の遅刻になってしまう」

この「10分の遅刻」が問題なのである。これがはっきりと認識できれば、誰もが問題意識を持つだろう。これはマズい。どうやったらもっと早く現地に到着できるかと知恵を絞ろうとするはずだ。

つまり問題を導きだす手順は、まず「あるべき姿」が先である、ということを知っておこう。そして、その次に「現状」である。問題とは、両者の差であるため、問題は自動的に引き算で導きだされる。

■PDCAサイクルを回しづらい事例

いっぽうで、PDCAサイクルを回しづらい事例がある。たとえば「組織風土改革」というプロジェクトなどは、回しづらい事例だ。こういうプロジェクトは、問題から先に考えてしまうケースであるからだ。

「最近、組織風土が悪化している。これを何とかしなくてはならない」

このように社長が問題提起すると、対策チームが発足して、いずれ「組織風土改革プロジェクト」のようなものが立ち上がる。

しかし大抵の場合、このプロジェクトはうまくいかない。なぜなら、PDCAサイクルを回しづらいからだ。

問題から先に考えた場合、実のところ正しい問題になっていないケースが多い。繰り返すが、問題とは「あるべき姿」と「現状」とのギャップである。

組織風土改革プロジェクトが成功したときに、組織はどうなっていたらいいのか。その「あるべき姿」を、はたして正しく言語化できるであろうか。

「組織風土が改善している状態」

「組織にいい風土が定着している状態」

という風に表現する人がいるが、本当にこれが「あるべき姿」と言えるだろうか。きわめて抽象的で、とってつけた感がある。

「部下育成」や「情報共有」、「意識改革」といったスローガンを打ち出す組織は多いが、これらもすべて「あるべき姿」がわかりづらい。

いつが期限で、その期限までに、客観的に評価できる数値目標を掲げない限り、「Plan（計画）」を正しく設定できないからだ。

確固たる「Plan（計画）」が存在せず、単なるスローガンだけだと、誰がいつ何をどれぐらいの数、実践すればいいのかも不明瞭になる。すべてが本人任せとなり、行動や、行動した後の成果の検証もできない。このため、掛け声倒れになることが多いのである。

■「問題解決能力」を2つに分解する

先述したとおり、特に「P」のパートでは問題解決能力が不可欠である。そして問題解決能力には、

これら2つの能力が必要であることを認識しよう。だからこそ、まず「問題」とは何か、について詳しく解説した。

しかし日本人は、問題を作る能力が著しく足りない。

なぜなら学校教育で、「答え」を導きだす訓練は受けてきたが、「問題」を発見する訓練は受けていないからである。

社会人になってからはじめて、「問題」は自分で見つけていかなければならないと知り、悩むことになるのである。「問題意識が足りない」と叱られてしまうことになるのだ。

それでは、問題を作るとか、問題を発見する、というのはどういう意味なのだろうか。それについても、少し触れていこう。

たとえば、「5＋5＝？」という問題の答えは「10」になる。これは誰でも考えられるだろう。しかしその逆はどうだろうか。

「10」という答えになる問題を逆算して考えられるだろうか。当然1つや2つとは限らない。無数にあるが、四則計算のみを使って、いろいろなパターンを考えてみよう。

このように、たくさん考えられる。答えが「10」だと決まっているのだが、その答えのための問題はいくらでも考えられるのだ。

しかしビジネスにおいては、問題を構成する変数には限界があるし、変数の値を変えることが難しいケースも多い。

たとえば新規事業の売上を1億円（年）にしたい、と考えたとしよう。初年度の売上1億円が「答え」であり、「あるべき姿」である。

このケースにおける問題（＝計算式）は、

「客単価×販売数」

とした場合、

ざっくりとだが、これぐらいの組み合わせがまず考えられる。しかし、法人相手に販売する営業スタイルをとっていた場合、年間に1万も10万回も商談をすることは現実的ではない。つまり「販売数」という変数の自由度は、それほど高くないとわかるだろう。

100万円とか200万円の客単価の商材を、50社や100社に販売する、というスタイルが現実的である、と思えるはずだ。

ここまで考えたら、あとは「Plan（計画）」を立てやすくなる。1億円の売上という「答え」を導きだすための「問題」が出来上がったのだから、そのための計画づくりをすればいいだけだからだ。

■問題を作る「公式」はあるか？

以前、このようなことがクライアント企業であった。

「組織風土を変えたい」「チームの心理的安全性を高めたい」というニーズが社内で高まり、対策プロジェクトが発足した。だが、3年以上取り組んでも成果が出なかった。

このような例は枚挙にいとまがない。

問題を構成する「式」「変数」が、ある程度イメージできる場合は、PDCAサイクルは回しやすい。

たとえばWEBマーケティングをする場合なら、アクセス数、クリック数、滞在時間、問合せ件数、集客数といった変数がいくつも考え付く。求めたい答え（あるべき姿）へと導きやすい。

経営の指標も、安全性、収益性、成長性で考えてみよう。たとえば安全性を「流動比率」で考えた場合、

流動資産÷流動負債×100（％）

という公式がある。たとえば「流動比率」を120％以上にすることが「あるべき姿」だとするなら、そのための変数「流動資産」と「流動負債」をどうすべきかを考える。

「流動資産」や「流動負債」を分解すれば、それぞれにも構成する変数がいくつもあるため、「売掛金」「棚卸資産」をどうすべきかと考えるきっかけになる。このようにして問題の「解決策」が思いつくのだ。

ここまでいくと「Plan（計画）」は作りやすくなるはずだ。

収益性や成長性も、同じように公式がある。業界や会社の規模によって、理想の値（あるべき姿）が参考値として存在するので、やりやすい。

いっぽう、先述した「組織風土をよくしたい」「心理的安全性を高めたい」といった場合、どのような公式を使えばいいのか。そのための変数はどのように用意したらいいのか。けっこうイメージしにくい。

だから、ある程度の仮説をもって、独自の公式（問題）を作っていかなければならない。しかし、これが難しいのだ。

■「とりあえずの目標」を設定する勇気

私の例を書こう。私も個人的には、きわめて曖昧で、抽象的な目標を掲げて、何年も試行錯誤を繰り返している。

私が目指しているのは「疲れない体を手に入れること」である。パーソナルトレーニングジムに通っているが、プロのトレーナーでも、

「何をもって『疲れない体が手に入ったということ』になるのか」

わかりづらい、と言う。「あるべき姿」を明快に言語化できないのだ。数値的目標も作りづらい。

5キロ体重を落としたいとか、80キロのベンチプレスを持ち上げられるようになりたいとか、そういった明確な目標なら、「Plan（計画）」を立てることは簡単だ。「P」ができれば、PDCAサイクルを回すことも容易にできる。

しかし『疲れない体を手に入れる』という目標は、いろいろな複合的要素が絡んでいる。そのため、「とりあえずの目標」を決めるしかない。

私の場合は、ストレッチや筋トレ、有酸素運動の回数や時間を設定し、それを継続していきながら状態を見ていく、という方法をとっている。

だから「組織風土」だとか「部下育成」とか「意識改革」といった曖昧な目標の場合も明確な公式がないため、「とりあえずの目標」をエイヤで決めるしかない。

ここは勇気が必要だ。

「上司と部下との1on1ミーティングを月に1回実施する」

「その際の、部下のコミュニケーション割合を6割以上にする」

という風に、決めるのだ。おそらく、

「そうしたからといって、上司と部下とのコミュニケーションが活性化し、組織風土が改善されるかといったら、そうでないと思う」

という反発が出るだろう。しかし勇気をもって「とりあえず、そうさせてくれ」と押し切るのである。

私も「疲れない体」を手に入れるために、運動のみならず、スイーツや清涼飲料水をやめたり、お酒を飲まなくなったり、炭水化物を減らしたり、寝る時間を早めたり、寝具を変えたり、いろいろなことをしている。

しかし最初は「とりあえずの目標」としてストレッチからスタートさせた。ストレッチの回数や時間を計画的にやるようにした。しかし、それだけでは「疲れない体」は手に入らないのはわかっているが、まずは「疲れない体を手に入れる」というあるべき姿に向かってスタートしないことには、PDCAを回す習慣が身につかない。

PDCAが少しずつ回ってからはじめて、有酸素運動や筋トレ。そして食事の改善まで、手を付けていったのである。

ビジネスにおけるすべての成果は、複合的な要素が絡んでできあがっている。そんなことは誰もがわかっているが、だからといって抽象的なスローガンを声高に言っているだけでは、PDCAサイクルを回すことなどできないのである。

まとめると、こうだ。

問題を正しく作ることができない限り、解決しようがない。PDCAサイクルを回したいのなら、問題解決能力がある人が、まず「問題を作る」ところからスタートするべきだ。問題さえできてしまえば、「Plan（計画）」は自然とできあがるものだから。

※本記事の続編はコチラ！

【永久保存版】PDCAサイクルは「P」で9割決まる