どうしてダメな経営者ほど「イノベーションを起こせ」と言うのか?

イノベーションを起こせ!(写真:アフロ)

■あなたが考える「イノベーション」ってどのレベル?

「もっとイノベーションを起こせ」

「来期は組織イノベーションを進める」

企業の現場に入ってコンサルティングをしていると、このような表現によく出会う。とくに昨今は、新型コロナウイルス感染症の影響もあり、経営者や幹部がこの言葉を好んで使う。

「イノベーションを起こさないと、当社に明日はない!」

などと。

いっぽう「イノベーション企画室」「イノベーション推進センター」といったように、部署の名前にもこの言葉は使われる。私もこのような部署の方々とたくさん名刺交換をしてきた。名刺管理ソフトで「イノベーション」と検索すると、膨大な数の名刺情報がヒットする。

このように身近になった「イノベーション」という表現だが、正直なところ身近になりすぎだろう、と突っ込みたくなることが多い現状だ。関係者は、「イノベーション」という用語の意味を、正しく理解できているだろうか。

たとえば「AI家電」というものが存在する。掃除機や冷蔵庫、電子レンジにAI(人工知能)の機能が搭載されているということで脚光を浴びている。さて、このような家電商品に使われるAIというのは、どのレベルのAIなのであろうか。

AIのレベルは以下の4段階に分けられる。

レベル1:単純な制御プログラム

レベル2:古典的な人工知能

レベル3:機械学習を取り入れた人工知能

レベル4:ディープラーニングを取り入れた人工知能

おそらく一般的な「AI家電」は1~2ぐらいのレベルであろうと言われている。そのレベルは、与えられた判断基準と行動パターンに基づいて制御する、単純なものだ。入力情報を高度に認識し、そのパターンを学習し、独自の判断基準を自ら作り上げるような、そんな域には達していないだろう。

このようにAIは、レベルが分けられているから理解しやすい。いっぽうで「イノベーション」はどうだろうか。

一般的な企業や政府がスローガンとして掲げる「イノベーション」という表現は、どのレベルの「イノベーション」なのだろうか。部署名として使われる「イノベーション」も同様だ。

おそらく「AI家電」に搭載されるAIよりもレベルが低いのではないか。それどころか本来の「イノベーション」の体もなしてはいないのではないか、と私は勘ぐっている。少なからず、現場でコンサルティング支援をしていると、そのように思えてならない。

「がんばっていこう!」

ぐらいのテイストで、

「イノベーションを起こしていこう!」

と言っている経営者や幹部が多すぎるのである。

経営者も役員も、「イノベーション〇〇室」という部署のメンバーたちも、そもそも「イノベーション」が何なのかを理解しないまま、この用語を使っているのではないか。そう思えてならない私は、今回「イノベーション」とは何か。一般的な企業経営において「イノベーション」という用語はどう使われるべきかを考察したい。

■「イノベーション」か「インプルーブメント」か

そもそもイノベーションという言葉は、「変革」「革新」などと日本語では訳されているが、本来の言葉の意味は「新しいアイデア・発明による社会的に意義の高い価値の創造」である。しかし現在では、もっと広義で、身近な意味合いをもって使われることが多くなった。

私は企業の現場に入って目標を絶対達成させるコンサルタントだ。

コンサルタントというのは「コンサルティングを受ける側」からすると退屈な職業であろう。多くの人がときめくような、そんな言説を口にすることはない。

仮説を立て、計画を作り、それに沿って粛々と実践してください。PDCAサイクルを正しく回していきましょう的な、どこにでもありそうな、何の変哲もない指導をするのがコンサルタントの本分だ。

だから「イノベーション(革新)」というよりは「インプルーブメント(改善)」を推奨する。

創業したばかりのベンチャー企業でもない限り、一般企業には、それぞれに経営リソースがある。「ヒト」「モノ」「カネ」といったリソースを今後も継続的に活用しながら経営上の問題を解決したり、事業目標を達成させる。それが私たちコンサルタントに求められる仕事だ。だから過去からの連続的成長を促す「インプルーブメント(改善)」を心掛ける。

(そもそも、現状のリソースを使わなくてもいいのであれば「絶対達成」は簡単にできる。目標設定プロセスから関わることができるからだ)

私たちコンサルタントが「イノベーション」を心掛けないのには理由がある。過去からの非連続的発展が「イノベーション」であるわけだから、「イノベーション」をするのであれば”過去の否定”から入ることができる。しかし、過去を知る者、過去に慣れ親しんだ人が、それを望むことはほとんどない。

■過去を否定するのが「イノベーション」

本当にイノベーションを起こしたいのであれば、今ある事業を撤退し、工場や店舗を売却し、社員の大半に辞めていただいて、新たなスタートを切る。それを実際にやるかどうかは別にしても、それぐらいの覚悟は必要だ。

あのIBMをも抜き、かつて世界一のIT企業にもなったヒューレット・パッカード。この世界的企業がいかにして復活を遂げたのか、ご存知だろうか。生え抜き社員を大幅に入れ替え、「外様」の血を入れたことがカギであったと言われている。

たしかに、業界にイノベーションを起こす人は、その業界に精通していない人が多い。私自身もIT企業の出身だ。日立製作所でSFA/CRMの設計開発をしていたシステムエンジニアであり、まさか35歳から営業のコンサルタントになるとは夢にも思わなかった。

20代のころから冷えたコンピュータルームで夜通しシステムテストを繰り返していた。そんな私が35歳になってからお客様のところへ足繁く訪問し、慣れない営業トークで商談し、クロージングする日々を送ることになろうとは。

しかし私が営業のド素人であったからこそ、営業活動の特異性がよくわかった。非科学的なやり方に疑問を持つことができた。目標の2倍の予材をあらかじめて仕込んで絶対達成させる営業マネジメント手法「予材管理」は、営業に慣れ親しんでいなかった私だからこそ創り上げられたのではないかと自負している。

■本気でイノベーションを起こす3つの選択肢

「イノベーション」は、過去からの非連続性がポイントである。このような言葉の定義を理解したうえで、それでも本気で「イノベーション」を起こしたいというのなら、3つの選択肢があると私は思う。

それが以下の3つだ。

・過去にしがらみを感じない人財(転職組、外部コンサルタント、もしくは現社員の中の天才・変人)を重用する

・現社員にかなり強いプレッシャーをかける

・現社員が専用のテクニックを使う

非連続性の変化を狙うわけだから、現社員を排除し、重要な経営の意思決定を任せるのは効き目がある。組織を変革するときも、事業にイノベーションを起こすときも、十分な効果があるだろう。

専門コンサルタントを外部から招聘し、1~2年の単位でプロジェクトを形成して臨めば、それなりにドラスティックな変化は期待できる。

ただし、私の経験からしてこの選択肢はきわめてリスクが高い。なぜならイノベーションを起こすことはできても、それで経営上、十分な成果をもたらすことができるのかどうか。そこは確約できないからだ。

先述した通り、「イノベーション」の本来の意味は「新しいアイデア・発明による社会的に意義の高い価値の創造」である。「発明」と「創造」という表現が含まれているように、一般企業の社員が担えるような代物ではない。

「イノベーションを起こせ」

と言われたら、「わかりました」とあなたは答えるかもしれない。しかし、

「何か発明をしろ」

と言われたら、どうか。いくら相手が世話になっている社長だとしても「はい、わかりました」とは、なかなか言えないだろう。

したがって、人選には気をつけたい。ヒューレット・パッカードが外部から調達したような、そんなスター人財に目星があればいい。イノベーションに精通していて、実績のあるコンサルタントに手伝ってもらえるのならいい。

とはいえ、現社員に任せるよりは期待が持てる、というレベルである。それを忘れてはならない。計画性よりも偶然性だ。発明と似ている。イノベーションは結果論だからである。

だが、そこに投資することは夢があるので、優秀な人財を見つけるのに、しっかりお金を使うことであろう。

■プレッシャーが生み出す3つの行動

当社コンサルタントがクライアント企業を支援する際、よくやるケースはプレッシャーをかけることだ。

目標を絶対達成させることが当社の支援スタイルである。ゴールから逆算する思考が重要であるから、クライアント企業の従業員たちは、過去とは違うやり方を模索しなければならなくなる。

しかし逆算思考に慣れていない現社員たちは、大変なプレッシャーになるようだ。このプレッシャーを逃れたがる人は、次の3つのような行動をとるだろう。

・逆算思考で考える

・思考停止

・逆切れ

「逆算思考で考える」人は、まともだ。もちろん我々コンサルタントは、このように従業員が頭を使って考えられるよう促す。最初は抵抗されても、対話を続け、押したり引いたりを繰り返す。ここが私たちの腕の見せ所だ。

ところが、日ごろからあまり考えるクセがない人の中には、「思考停止」になる人もいれば、たまに「逆切れ」をする人もいる。

「思考停止」状態に陥る人に、注意が必要だ。さらなるプレッシャーをかけることは絶対によくない。プレッシャーをかける側にとっては大したストレスでなくても、本人にとっては耐え難いストレスを覚えているのだ。ひどい場合は、あまりの緊張感で泣き出す人もいる。男性であろうと女性であろうともだ。

いっぽう「逆切れ」をする人は見込みがある。

「逆切れ」をする人は大抵、最初のうちは「できない言い訳」を繰り返している。部下に「できない言い訳」を言われ続けると、その上司はあきれて話をしたくなくなるかもしれない。しかし私たちは違う。

「できない言い訳」をする人は、思考停止ではなく頭が回転している。機転が利くから「言い訳」が考え付くのである(思考停止状態の人は、言い訳さえできず謝ることしかしない)。なので、さらにプレッシャーをかけることで、

「だったら●●とかやればいいじゃないですか!」

「そんなに言うんだったら●●してもいいんですか!」

などと噛みついてくる。これが「逆切れ」である。しかし、この「●●」というのが意外とイノベーティブな発想であったりするから面白い。

もちろん、本人は狙って発言したわけではない。しかし、それを耳にした社長や幹部が、

「その●●って、いいじゃないか!」

「君ィ、いいアイデア持ってるじゃないか! その●●って発想、いただきだ」

と言うことがある。

繰り返すが、私たちは「インプルーブメント」を狙って企業に支援をするのだが、プロジェクトを進めるうえで、小規模なイノベーションがいろいろな組織で起こり、結果的に経営上のイノベーションが起こることはよくある。

もちろん、これは確実な方法ではないため、「イノベーション」を起こしたいがために、むやみやたらとプレッシャーをかけるのはよそう。

■世界的イノベーターが唱える2種類の発想

このように、私たちコンサルタントが「絶対達成」をテーマにした支援に入ると、クライアント企業の社員たちが、イノベーションを起こすことがたまにある。

「そんなこと、考えもしなかった」

というアイデアを出す人が現れるのだ。その革新的アイデアで成果を出したら、それは本当に素晴らしいことである。

しかしこれはあくまでも結果論。イノベーションは計画性よりも偶然性だ。狙ってできることではない。もちろんきっかけは作っただろうが、私たちコンサルタントの手柄でもない。

だからこのやり方も一般的にはお勧めできない。「イノベーション企画室」という部署のメンバーたちが、経営幹部たちから激しいプレッシャーをかけられないよう、ここは断言しておきたい。

最も再現性が高く、リスクが低いのは、やはりテクニックを使うことだ。これも当然、再現性が高いわけではない。多くの新規性のアイデアを創り出すことはできる、というだけである。しかし現社員が精神的ストレスを覚えることなくイノベーション的なことをやりたいというのであれば、この選択肢しかないだろう。

イノベーション・シンキングの世界的第一人者、濱口秀司氏は著書『SHIFT:イノベーションの作法』で、企業のイノベーション活動には「SHIFT」「JUMP」の2種類があると、それぞれの概念を紹介した。

「JUMP」はまさに、破壊的なイノベーション概念だ。過去のリソースを捨てて、まったく違うドメイン、エリアで事業をすること。それが「JUMP」である。

さすが、表現がわかりやすい。まさに飛躍的な成果を期待できそうな、そんなネーミングだ。「JUMP」は。

いっぽう「SHIFT」もわかりやすいネーミングだ。

これまでのリソースの優位性を活用しつつ、「てこ」の原理でイノベーションを起こすのが「SHIFT」だ。

優位性のあるリソースを活かそうとするので、リスクは低い。しかし当然、現社員たちは現状維持バイアスがかかるため、実際には葛藤が多い方法だ。

優位のないリソースを活かさないという英断を、誰が意思決定するのか。膨大な歴史的資産を抱える大企業であれば、まさにクリステンセンの著書「イノベーションのジレンマ」で書かれてあった、ジレンマ(苦境)を覚えることだろう。

■「オズボーンのチェックリスト法」とは?

概念的には「SHIFT」の範囲に入るのか。私がよく利用しているフレームワークを紹介したい。

それが『オズボーンのチェックリスト法』である。これは、ブレーンストーミングの考案者であるアレックス・オズボーンの発想法だ。

私はコンサルタントでもあるが、コラムニストでもある。なので、当然一般の人が、普通に考えることより、少し「ずれた」視点を持ち合わせてなければならない。

共感レベルでいえば、人数で「2:8」。インパクトレベルでいえば「8:2」を心掛ける。

つまり読んだ8割の人があんまり共感しないが、2割の人が強烈に共感する、そんな記事を書こうと私は常に心掛けている。その際に、この「オズボーンのチェックリスト」を用いて発想をすることがある。

ポイントは「ずらす」こと。従来の概念を、まさに「SHIFT」するのである。「JUMP」的な発想だと、2割の人からも共感されないからだ。このチェックリストは、破壊的イノベーションを起こすには向いていない。

それでは「オズボーンのチェックリスト」について簡単に解説する。以下の9つを見てもらいたい。

1.拡大 → 大きくしてみたらどうか?

2.縮小 → 小さくしてみたらどうか?

3.転用 → 他に使い道がないか?

4.応用 → 他からアイデアが借りられないか?

5.変更 → 変えてみたらどうか?

6.代用 → 他のもので代用できないか?

7.置換 → 入れ替えてみたらどうか?

8.逆転 → 逆にしてみたらどうか?

9.結合 → 組み合わせてみたらどうか?

たとえば住宅メーカーの新商材について、具体的に考えてみよう。

■9つの「切り口」でずらし続ける

4人家族が快適に過ごせるプレハブ住宅をメイン商材とする住宅メーカーがあるとする。しかしライバル会社も多いため、価格競争に巻き込まれ業績が伸び悩んでいる。そこでもっと大胆な発想で新しい商材を創造することができないか。そのように社長から要望を受けて、プロジェクトチームが立ち上がった。

このとき、メンバー全員でアイデアを出し合うとき、何となくやっていては、時間ばかりがかかっても何も生み出されない。

「新しい商材を考えろと言われてもなァ」

「発電する家とか、いいんじゃないですか」

「そんなの、新しくないだろ」

「空飛ぶ家とか? 高速道路も移動できる家とか?」

「社長にぶん殴られるぞ」

「そんなこと言われても……」

「スマホみたいに、ソフトを入れ替えることでアップグレードできる家とか、どうでしょう?」

「それって、現実的にできるのかよ」

「当社の規模を考えろ。ムリだよ、ムリ」

……このような感じだ。これを読んでいる方々も、一度や二度は、職場でこのような意見交換をした覚えがあるだろう。

奇人・変人のような社員がいれば、とんでもないアイデアも出てくるだろうが、それを期待するのは現実的ではない。

だから、事前にいくつかの「切り口」を用意しておくのだ。そして、これらの「切り口」を普段から使い慣れていけば、ちょっとしたタイミングで思い出し、一人でも数人が集まってでもブレーンストーミングすることができる。

それでは、実際にやってみよう。

1.拡大 → 富裕層向けの2倍ぐらい大きな住宅はどうか?

2.縮小 → 一人暮らし用の小さな住宅はどうか?

3.転用 → 住宅をリモートワーク用のオフィスに転用したらどうか?

4.応用 → F1のデザインを住宅のデザインに応用してみてはどうか?

5.変更 → 壁をすべてガラスに変えたらどうか?

6.代用 → 木材をカーボン素材で代用できないか?

7.置換 → 庭を屋根の上に作ってみてはどうか?

8.逆転 → 住宅を売るのではなく、買うのはどうか?

9.結合 → 植物園と住宅を組み合わせてみたらどうか?

現実的であろうが、非現実的であろうが、このように、それぞれの「切り口」でどんどんアイデアを出していく。テーマによって、どの「切り口」が相性がよいのか、それを見極めるのには慣れが必要だ。それでも、このようなチェックリストを繰り返し使うことで、発想力は鍛えられる。

発想力は先天的な才能ではない。技術である。だから訓練が重要だ。なので、本当に優秀なアイデアがほしいときにだけ、このようなチェックリストを使っても、素晴らしいヒラメキが生まれることはない。

訓練である。訓練によって、従来の発想から「ずらす」技術が身につく。「拡大~結合」まで、9つの「切り口」をいくつも組み合わせると、かなり大胆なアイデアに仕上がっていくだろう。

このように従来の概念、発想を「ずらす」。その「ずらし」を繰り返す。いろいろな「切り口」で「ずらし」、そして変化させていく。そうすることで、過去との連続性を断ち切り、イノベーションを起こすことはできるかもしれない。

いずれにしても、簡単ではない。

この簡単ではないイノベーションを起こして経営に役立てるには、相当な覚悟と努力が必要だ。イノベーションを方針に掲げる経営者や幹部、そしてイノベーションという名称がついた部署に所属する人たちは、ぜひそのことを胸に刻むといいだろう。

企業の現場に入り、目標を「絶対達成」させるコンサルタント。最低でも目標を達成させる「予材管理」の理論を体系的に整理し、仕組みを構築した考案者として知られる。12年間で1000回以上の関連セミナーや講演、書籍やコラムを通じ「予材管理」の普及に力を注いできた。NTTドコモ、ソフトバンク、サントリーなどの大企業から中小企業にいたるまで、200社以上を支援した実績を持つ。最大のメディアは「メルマガ草創花伝」。4万人超の企業経営者、管理者が購読する。「絶対達成マインドのつくり方」「絶対達成バイブル」など「絶対達成」シリーズの著者であり、著書の多くは、中国、韓国、台湾で翻訳版が発売されている。

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