考えすぎの人は考え方が「変」なだけ

考えすぎの人たち……。(写真はイメージ)(写真:アフロ)

■ 考えすぎ?

私はよく、

「考えすぎ、ですかね……」

と相談される。

何も言わないでいると、相手はまた繰り返すのだ。

「そうですよね。考えすぎ、ですよね」

と。

何を考え、どの程度まで考えすぎているのかサッパリわからないが、自分で言って、自分で納得してしまっている。

私が、さてどう言おうか、と思いめぐらせていると、

「あまり考えすぎないようにします」

と、また勝手に言いだした。

この件を社長に伝えると、

「何が考えすぎだ! あいつは何も考えてないだろう」

想像どおり、激高した。私は連日の面談に疲れていたせいか、

「御社には、考えすぎる部課長が多いようですね」

と、少し嫌味っぽいことを言ってしまった。

■ 考えすぎ?の上司たち

私は企業の現場に入って目標を絶対達成させるコンサルタントだ。目標の「絶対達成」をかかげる以上、組織の大改革をすることがある。

その際、改革派の上司と、抵抗する部下とのあいだでイザコザがあるものだ。そのイザコザを乗り越えてこそ、組織は力強く成長していく。

なので私は必要なプロセスだと思っている。にもかかわらず、昨今この衝突を避けたがる上司たちが多い。この企業では、とくにそうだった。

「最近の若者は、たるんでる。何を考えているかわからん」

と、部課長たちが口にしていたが、まず私はあなたたちに言いたい。何を考えているかわからん、と。

経営会議で策定した新しい経営ビジョン、新しい経営計画にそって、早急に現場が動きはじめなければならない。なのに、行動しないのだ。この部課長たちが。

「3ヵ月が経過しましたが、いまだに具体的な行動が見られません」

私がそう詰め寄っても、

「どうしたら部下たちは動くんでしょうか。1on1ミーティングとか、新たに取り入れてやってるのですが、それがわからない。いろいろ考えとるんですが」

と、はぐらかす。

「面談をいくら繰り返しても、意味がありません。明確な指示を出してください」

私がそう言っても、

「明確な指示といっても、会社が新しいビジョンをかかげているのは、全社員ちゃんと知っているはず。どうしてかなァ、当事者意識が足りないのか」

と、またアサッテの方向に話をそらす。

あげくの果てには、

「私にリーダーとしての資質が欠けている、ということでしょうか。考えすぎ、ですかね……」

と、冒頭のフレーズに戻るのだ。

我々コンサルタントは、現場の担当者たちにも話を聞いている。すると、

「課長から何も明確な指示を受けていません」

「新しい経営計画は方針発表会で聴きましたが……。部長は、どう考えてるんですかね」

誰もがこのように、煮え切らない返事ばかりする。

中間管理職がビシッと「社長が新しいビジョンを発表したんだから、計画通りにやるぞ」と言えばいいだけ。これまでのやり方から、新しいやり方をするのにすぐ順応できない人がいるのは当然だ。だから、何度でも接触して、指示することが大事だ。なのに、それをしない。

■ 思考停止を認知する

「社長が言うとおり、部課長たちは考えてませんよ」

私は社長にハッキリ言った。単純に思考停止なだけだ。思考停止だから、自分が思考停止になっていることがわからない。それだけなのだ、と。

「だいたい、考えすぎって、どういう意味だと思いますか」

と私は社長に聞いてみた。安易に「考えすぎ」という表現を、社内で頻繁に使ってもらいたくないからだ。

「だから、いろいろアレコレ考えすぎるってことだろう」

社長も、何も考えずに言っている。私の問いに対して、もっと「考えて」発言してほしい。

私はこう諭した。

「社長、経営管理をするとき、これだけは覚えておいてください。何を、いつまでに、どの程度まで。この3つです」

「何だ、ソレ?」

理解できていないようなので、社長の好きなお酒でたとえてみた。

お酒を飲みすぎたと誰かが言った場合、何をどの程度まで飲んだのか、誰だって聞きたくなるはず。ビールをジョッキ5杯飲んだのか。一升瓶を3本空けたのか。

それを1週間で飲んだのならそうでもないだろうが、1~2時間で飲んだのなら「飲みすぎ」と言える。

何を、いつまでに、どの程度まで。

この3つのファクターを使って、考えてみればいいのだ。

「つまり部課長は、何を、どの程度まで、どれぐらいの時間、考えていたのかということです」

私がそう迫ると、社長は何も言えなくなった。

「一滴も飲酒していないのに、飲みすぎと言う人はいないでしょう。なのに、1秒も考えてもいないのに、考えすぎと言う人がすごく多い」

考えるというのは、正確に表現すると、脳の「長期記憶」にアクセスし、正しくデータを抽出して処理することだ。このときに大事なのが、「長期記憶」にアクセスするための手がかりである。

我々コンサルタントは、この手がかりをクライアントに提供するために、いろいろな切り口を用意している。だから、常に正しい「問い」を意識する。

私が問いかけると、社長は表情を険しくして答えた。

「考えているように見えて、私も考えてなかったのか」

社長が素直になってくれたおかげで、私も素直に話ができると思った。

「御社の問題は、ビジョンでも戦略でも計画でもない。考えていないのに、考えていると勘違いしていることです。それが治れば、絶対にうまくいきます」

社長は苦笑した。

■ 賢い奴は、複雑なことを単純に考える

このように、日ごろから考えすぎだと思っている人は、今一度「考えて」ほしい。考え方が「変」なだけだと認識すれば、必ず道は開ける。

稲盛和夫氏の名言を最後に記す。

 バカな奴は、単純なことを複雑に考える。

 普通の奴は、複雑なことを複雑に考える。

 賢い奴は、複雑なことを単純に考える。

日本企業の問題は、ひとえに生産性の低さだ。稲盛和夫氏が言うとおり、複雑なことを単純に考えるクセをつけ、賢くなろう。

企業の現場に入り、目標を「絶対達成」させるコンサルタント。最低でも目標を達成させる「予材管理」の理論を体系的に整理し、仕組みを構築した考案者として知られる。12年間で1000回以上の関連セミナーや講演、書籍やコラムを通じ「予材管理」の普及に力を注いできた。NTTドコモ、ソフトバンク、サントリーなどの大企業から中小企業にいたるまで、200社以上を支援した実績を持つ。メルマガ「草創花伝」は4万人超の企業経営者、管理者が購読する。「絶対達成マインドのつくり方」「絶対達成バイブル」など「絶対達成」シリーズの著者であり、著書の多くは、中国、韓国、台湾で翻訳版が発売されている。

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