2022年8月期の売上収益が2兆3,011億円（前期比7.9％増）、営業利益2,973億円（同19.4％増）とコロナ禍にもかかわらず、増収・大幅増益となったファーストリテイリング。為替差益は1,143億円に達したが、円安の影響を除いても営業利益は過去最高を達成するという強さを見せた。LifeWear、エッセンシャルウエアとして「ユニクロ」の価値が世界に伝わり、浸透しつつある。決算会見に登壇した柳井正代表取締役会長兼社長は、「ファーストリテイリング　今後の展望」の中で何を語ったのか!?　アナリストやメディアからの質疑応答も含めて、ほぼ全文をレポートする。

ファーストリテイリング 柳井正代表取締役会長兼社長

私からは、ファーストリテイリングが今何が最も重要だと考え、何を実行しようとしてるのか、さらに今後どのような考え方で経営を進めていくのかについてお話ししたいと思います。

▼新たな成長の時代

世界的に新型コロナウイルスのパンデミックが本格的に収束に向かい、停滞した経済を脱却して新たな成長に向けた動きが強まっています。この数年間、様々な事情から世界中のお客さまが服の購入を我慢してきました。その反動もあって、地域差はありますが、ここへ来て多くの地域で店舗の売上高は上振れており、お客さまの購買意欲が着実に高まっていることを実感しています。

▼海外市場での本格的な成長

2022年8月期は増収、大幅な増益となりました。中でも海外ユニクロ事業は特に好調です。2001年9月、初の海外店舗をロンドンに出店して以来、20年を超える年月が経ちました。当初、経験不足から様々な失敗を繰り返しましたが、日常生活をより快適にする高品質な普段着、LifeWearのコンセプトを丁寧に根気強く世界中にお伝えしてきました。その努力を継続した結果、まず中国や東南アジアなどアジアを中心にお客さまの支持が高まり、北米や欧州でも継続的に黒字を計上できる体制が確立できました。また、インドでも進出3年目で初めて黒字化を達成しました。店舗数で海外ユニクロ店舗が1,585店舗、国内ユニクロ店舗が809店舗と、海外店舗が国内店舗の2倍近い数に達しています。

▼真のグローバルプレーヤーになる

こうした状況を踏まえ、グローバルに展開し、これまで以上に力を入れていきます。特に北米と欧州では出店ペースを加速し、中国や東南アジアに匹敵する数の店舗を出店し、「お客さまに最も支持されるナンバーワンブランド」を目指していきます。北米、欧州では事業を継続的に拡大できる基盤ができたことで、初めて真のグローバルプレーヤー、本当の意味でのグローバルブランドになれる条件が整ったと考えています。

▼世界各地の「ローカル」の力を強化する

そこで次に私たちが真のグローバルプレーヤーになるために今取り組んでいる事業の改革についてお話しします。グループ全体としてグローバルで成長できるように、世界各地の個々のローカルの力を強化する取組みを進めています。東京の本部がすべての意思決定をし、各国に指示する形ではなく、各国の経営者、生産や物流、ITなど各機能の責任者がそれぞれの現場で的確な情報に基づき、自ら判断し課題解決をする。グローバルヘッドクォーターの経営陣は世界中を移動し、あらゆる現場に入って一緒に経営していく。そういう体制に変えてきます。

▼ニューヨークの本部機能を強化

そのような考え方に基づき、東京本部に加え、ニューヨークのグローバルヘッドクォーターとしての機能を強化します。ファーストリテイリングの新たなグローバル戦略の核になることを目的に、R＆Dセンターや商品開発、マーチャンダイジング、マーケティングなど、あらゆる商品作りの機能を積極的に担う役割を果たします。また米国の最先端のITやグローバルの物流ネットワークなど、最新の技術を大胆に取り入れ、新しいビジネスの構築を東京本部と一体となって作り上げていきます。すでにこの方向に向けて具体的な組織作りに着手しています。ファーストリテイリングが新たなステージに向けた、もう一つの中心地として、グローバルな競争に勝ち抜く強力な本部機能の構築を目指します。

▼経営のやり方を変える

会社の新しい姿を実現するために、全社の経営のやり方を根本的に変えます。先ほど申し上げたように、本部や各国の経営者、各機能の責任者が世界中を自由自在に移動し、お互いに連携し合い、時に東京やニューヨークの本部に集まり、意思疎通をして、また各地に散っていく。このような働き方に変えていきます。

こうした前提の下、ユニクロのグローバルCEO（最高経営責任者）にこれまで世界中で経営の実績を積んでいる塚越大介、同COO（最高執行責任者）に若林隆広が就任し、9月1日よりその体制で業務を進めています。グローバルCEO、COOは日常的に世界を移動し、各国の経営者とともに現場に直接入り込み、その場で即断・即決・即実行。各国の課題を解決していく。そういう体制になります。

▼店舗は「買い物の場」から「お客さまへの情報発信の場」へ

このように一段と強力にグローバル化、デジタル化を進めていく上でさらに大きく変化するのが、個々の店舗です。これまでの買い物の場としての店舗から、お客さまへの情報発信の場、地域コミュニティの中核としての店舗へ大きく変化していきます。アプリや Web サイトでのお客さまの快適な買い物については、オンラインでの試着も含めほとんどがバーチャルで実現可能です。技術的にはその実行フェーズに入っています。そうした中でこれからの店舗の持つ意味は、オンラインでは不可能なことの提供にあります。それは、実体験です。お客さまの最大の利便性をデジタルの技術を確保しつつ、店舗は磨き上げられた最高の体験をお客さまに提供する場所になる。買い物の場から、実体験の場へ進化することが必要です。

▼「最高の体験」を提供することに店舗の存在意義がある

従来のオンライン購入商品の受け取りだけではなく、一部の店舗では、後ほど守川（卓・ユニクロ欧州CEO）から話があるかと思いますが、店舗のスタッフ自らがラストワンマイルの配送をすでに手がけています。またスタッフ自らがお客さまに語りかけるライブコマースも好評をいただいています。店舗が積極的に街に出ていってお客さまに働きかけ、街に密着した店になる。店舗に行くのが楽しみで、つい行きたくなるような最高の体験を実現、提供できる店でないと、これから存在意義はありません。これまでの仕事のやり方をデジタル技術を活用して全て付け替えていく。このような取組みをさらに強力に推し進めていきます。特に日本国内では個々の店舗の強みをより明確に発揮するための大胆なスクラップ＆ビルドを行っていきます。

▼民間の企業、個人の力で平和な社会をつくる

ユニクロの「PEACE FOR ALL」（ピース・フォー・オール）は、世界の平和を願ってアクションするという趣旨に賛同した世界的な著名人がボランティアで自らデザインした「UT」をお客さまに販売し、利益の全額を国際的な社会貢献活動を行う団体へ寄付する活動です。1枚当たり、販売金額の20％に相当する利益の全額をファーストリテイリングがパートナーシップを結んだ3団体に寄付します。平和な世界の実現には、一人一人の具体的な行動が重要です。その観点からこの活動をさらに拡大し、全世界に広げていきます。

世界規模のパンデミック、大国による対立、度重なる自然災害など、この数年、多くの悲しむべき出来事が起きました。それらを通じて私たちが改めて深く実感したことは、世界はすでに完全に一つに繋がっており、切り離すことはできないということでした。分断という言葉が叫ばれていますが、それは不可能なことです。みんなで一緒に平和で豊かになる以外、選択肢はありません。今こそ国家という枠組みを超え、政治的利害を超えて、世界中の民間企業や個人が力を合わせ、お互いの利益を尊重して、より豊かで安定した社会を作るときです。今ほど世界の民間企業、心ある個人の協力が必要な時代はありません。

▼高品質で快適な「服のインフラ」を提供する

私たちファーストリテイリングは、LifeWearという、より快適で質の高い生活を実現するための服のインフラを世界の人々に提供することを使命としています。パンデミックや国家間の対立の時代の次に求められるものは、世界中の人々が快適で安心できる普通の暮らしを実現する時代です。値段が安いだけの商品、見た目だけで質が伴わない商品、華美な贅沢品を追い求める時代は過去のものになりました。今後は日々の暮らしをより豊かにする、実質的な価値の伴った商品の時代です。私たちファーストリテイリングはそのような、安心できる服のインフラを世界の人々に届ける企業です。誠実に信頼できる商品を作り続けていきます。そのようにして、一つに繋がった世界の人々の要望に答え、ビジネスを通じてより平和な世界を実現していきたいと思います。

＜質疑応答＞

アナリストQ：先ほど柳井さんからのご説明の中で、「グローバルプレーヤーになれる条件が整った」とおっしゃっていたと思うが、特にどういうところからより深まり手応えを感じるようになってきたのか？

柳井：やはり人材育成ですよね。自社で人材育成する。特にヨーロッパでそれができはじめた。それも販売員から経営トップまでやっていく。これが非常に大事だと思います。それぞれの国はそれぞれの文化をもって、それぞれ違う。だからローカルとグローバルを両方とも大事にする。それを、（ファーストリテイリングがスローガンに掲げる）グローバル・イズ・ローカル、ローカル・イズ・グローバルと言っている。ただし、世界で一貫した方針をもってやっていく。そしてそれを象徴するお店がある。それも最高の立地にある。それが非常に大事なことなんじゃないかなと思います。それと、アジアでの生産、ヨーロッパ、アメリカ、アジアでのフットプリント、および、そういった旗艦店、人材ができてきたっていうことが一番でかいんじゃないかと思います。やはり、何をやるにしても、全て人材ですよね。ほとんど皆さん、トップ、トップと言うんですけど、特に小売業の場合は現場の人材を含めていい人材じゃないと良くないと思います。

アナリストQ：半年前に北米事業のお話を伺った時には、北米事業として、2027年8月に売上高3,000億円、営業利益率20％という話をいただいた。今回、欧州の話を聞き、2028年8月期で売上高5,000億円、営業利益は同じく20％ということでした。個人的に、北米の方が事業のオポチュニティがあるのかなと思っているが、今回の話では圧倒的に欧州の方が事業のオポチュニティがあるという捉え方になっている。北米よりも欧州によりビジネス機会を感じている背景はどこにあるのか？

柳井：服はどこから出てきたのか？ヨーロッパですよね、これ。我々の服はベーシックなんですけど、クラシックでトラディショナルですよね。アメリカ人は活動的なんですけど、ヨーロッパの人は繊細ですよね。わりと日本人の感性に沿ってますよね。それとやっぱり民度といいますか文化度というか、そういったものが高いように思います。ですので、ヨーロッパの方が売上げが行くと思うんです。ただし、米国も3,000億円では終わらないというふうに思います。まぁ、もっと両方とも行くと考えてます。

メディアQ：今期の計画も増収増益で、国内、海外でそれぞれ業績が伸びるという予測のもとの計画だと思うが、その経済の状況ということで言うと、日本は円安で今酷いことになり、海外もインフレが起こり、ウクライナへのロシアの侵攻の影響など、国際関係の不安といったことがあり、決してファンダメンタルが良いとは言えない状況だ。しかも、生活のコストが全般で上がっているので、消費者はグローバルなレベルにおいて取捨選択をしていくことになると思う。そうなってくると、全ての服屋、全ての企業が選ばれる、売れる、成長できるというわけではないと思う。柳井さんはこういった状況の中で成長を続けていくために、服屋は、あるいはファーストリテイリングという会社は何が一番大事だと考えているのか？

柳井：やはり、自分の企業とか自分のブランド、あるいは自社の社員を誇れる企業になるということなんじゃないかと思います。最終的には会社全体、あるいはグループ全体、これが、この会社と共に生きている。大げさに言ったらそういうことなんじゃないかなっていうふうに思います。僕は、危機こそがチャンス（だと思っている）。我々、成長してきたのもこの30年ですよね。日本は危機的状況でしょう？それが世界に広まった。そのうえ、いろいろな紛争が起きてるということなので、そういう時こそ頑張って選ばれる存在にならないといけないと思います。

メディアQ：値上げをしているが、9月以降の売上げ等は実際にはどうなのか？値引き販売を抑制するというが、国内の円安の影響など節約消費などの傾向が出てきているが、勝算はあるのか？

柳井：本当に今、経済が非常に酷いと思います。普通の人の生活は確かに悪くなってると思います。ただしその中で、良いものを適正な値段で買う。安いだけの商品っていうのは僕は売れないんじゃないかなと思います。みんな「価格を据え置く」とか言ってますけど、円安で原料高なんで、これ、無理ですよね。今のところ（値上げの）影響はありません。むしろ売上げは好調です。我々の商品は、値引き販売しなくて済む種類の商品ですよね。クラシックでトラディショナルでベーシック。来年も売れますよね。そんな大幅な値引きをする必要なんて全くない。生産地もアジア一円ですから、大量生産できます。

メディアQ：円安に関する質問です。今日（13日）、一時1ドル146円90銭台をつけるなど24年ぶりの円安水準となっているが、この円安の率直な受け止めについて。メリット、またはデメリットを含め、企業としての影響、ビジネス環境、そして、「非常に酷い」とおっしゃっていた日本経済についてお聞きしたい。

柳井：（前回の決算会見時に続き）もう一度言いますが、円安でメリットを感じている人がいるんですか？僕は製造業の人でもほとんどいないと思います。むしろデメリットだ。例えば零細企業の方でもサラリーマンの方でも企業経営の方でも、メリットを感じてる人の声が聞こえてこないんですよ。それと、経済は本当に酷いですよね。構造的に転換しないとダメでしょ。でも、小手先のお金を配ることだけ。こんなことでいいんですかね、一体全体。これ、日本経済だけじゃなしに、社会全体が本当に悪い方向に行って取り返しがつかないようなことが起きるんじゃないかなと思うんで、僕はもう、民間企業とか個人がやはり頑張っていかないといけない、そういう時代になったんじゃないかなと思います。

メディアQ：今、民間企業が頑張るというところでありつつ、経済の構造転換が必要というところでいくと、具体的に岸田政権に対してどういったことを求めていくのか、どういったことが必要で求めていきたいと思っていればお聞きしたい。また、在庫の持ち方について。ここ2年ぐらい厚めに持ってきて、最近は正常化してきたということだが、在庫に対する考え方や、コロナ前との変化や、今の足元での在庫についての考え方を聞きたい。

柳井：やっぱり、より良い商品を一点一点丁寧に売る。もう本当に現実的な商売ですよね。これをやっていくことだと思いますし、新しい価値を持つ商品、あるいは、新しい価値の発見、みたいなことが僕は大事なことなんじゃないかなっていうふうに思います。それと在庫ですけど、正常なんですけど、在庫をもっと少なくして、もっと効率を上げないと。今から本当に経済が苦しくなってくると、我々だけじゃなくてどの企業も効率を上げていかないといけない。お客さまが見た瞬間に「この商品はいいな」っていうふうな在庫、これをできるだけ多く持っていくっていうことが大事なんじゃないかと思います。

メディアQ：海外のユニクロ事業は、中国の柱が大きすぎると思うが、海外ユニクロのバランスをどう考えているのか。欧州を積極的に打ち出していくということだが、足元だと景気が良くて好調だと思うが、物価高も厳しいので、これから消費の腰折れも懸念される中で、その局面をどう乗り越えていくのか。

柳井：現状では中国の比率は高いですが、でもね、13億人いるんですよ、人口が。しかも隣の国でしょ。何千年という歴史をお互いに持ってる。そういう国だから、今ぐらいの売上げが取れて僕は当然だと思うんですよ。それと、ヨーロッパで景気の下折れみたいなことが現実に起きている産業もあります。ただし、今のところは我々みたいな（ところは）買い物客（でにぎわっている）。ぜひ一度ヨーロッパに行ってみてください。すごく買い物客が多い。でもその人たちが全部の店に行っているかといったら、一部のお店だけ。だから、良い店で、良い販売員で、まともな商売をやるということが僕は大事なことなんじゃないかなと思っています。それが答えです。

メディアQ：トレーサビリティの話がありましたが、一年前の決算会見の場で、素材の調達の最上流までを遡って確認をしていきたいという方針を述べられていて、その後も、日本でも9月に人権デューデリジェンスの指針が示されるなど世の中的な動きも変わってきている。人権を守っていくために新たに加えたいことや、加えたこと、こういう情報を開示して世の中に理解を求めたいということなどで考えていることは？

柳井：トレーサビリティも大事なんですけど、僕はやっぱり「PEACE FOR ALL」だと思うんですよね。あらゆる人々にとって平安な日常ということが大事で、そのために服として何ができるか、ということが大事なことなんじゃないかなと思いますし、我々、各国でローカルの集合体ということとグローバルとを両立させることが必要だと思ってます。それぞれの国にはそれぞれの文化がある。その文化に対して尊敬することが必要なことなんじゃないかなと思いますし、お互いに違うことを尊重することが大事なことで、それが僕は人権に繋がるし、我々の産業自体は非常に平和の産業です。衣食住と言われる基幹産業そのものですから、ぜひその辺りを理解していただきたいと思います。