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今回のゲスト、株式会社エリクシアの代表取締役 上村紀夫さん。近年は離職を防ぐ目的で「働きやすさ」を改善する会社が多く見受けられます。そんな会社で起こりがちな問題が、社員の「ぶら下がり」です。会社に不満があっても転職しない、できない人たちが増えることで、組織全体の活性が落ちてしまうことは多々あります。そのような人事の問題を改善するにはどうしたら良いのでしょうか？

＜ポイント＞

・ぶら下がり組織を変えるには？

・マネジメントのエラーをもたらす、無関心と想像性の欠如

・個別のマネジメントは足し算のほうがやりやすい

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■ぶら下がり組織を変えるステップ

倉重：私も「働くことは、必ずしも悪いことではない」というメッセージを出したいと思って、この連載をしています。

上村：本当にそうだと思います。

「働きやすさ」の話ばかりにどんどん行ってしまう中で、「本当にそうなのか？」と立ち止まって考えることも必要です。

倉重：本当に働きやすさだけを高めて、どうなのかという話です。

ぶら下がりが出るだけではないでしょうか。

ご著書にも「ぶら下がり組織を変えるには、一度荒野にする」というお話がありました。

どのように荒野にするのでしょうか？

そこがすごく気になりました。

上村：一番重要なのは「ぶら下がれる環境ではない」というメッセージを出すことです。

まず、「どのような人が評価されるのか」という評価方法を明確にするところからスタートしていきます。

その過程で、人が辞めてしまうこともあるはずです。

そこからステップアップしていくので、「それでいい」と割り切れるかどうか。

多くの会社は少し社員が辞めると怖がってしまうので、ぶら下がりが残ってしまいます。

倉重：とことんやり抜ける会社はなかなかいませんか？

上村：そもそも「人員確保が難しい」という問題が根底にあるので。

成功したうちのお客さんを例に出すと、一時的に空いた穴を派遣社員で補いながら、一気に改革を進めていました。

倉重：そこまでの覚悟をしないと、なかなか変われないのですね。

ぶら下がって辞めない人がいると、今度は私のほうに仕事が来るわけです。

これを一人でやるだけでも、結構大変です。

上村：もう非常に大変ですよね。

ぶら下がりの中には、心身の状態はピカピカだけど、「メンタルがつらいから会社には戻りたくない」と言う人もいます。

こうなると、会社の思惑とぶら下がりの執念のぶつかり合いになってしまいます。

今の法律の中でどう対応するかという難しさが、そこに集約されていると思うのです。

倉重：今の労働法は「ぶら下がり万歳なのか！？」と思ってしまうほどです。

上村：確かに事業者がパワーを持ち過ぎると、それはそれで問題になると思うのですけれど。現在は労働者を強くしすぎたために、本当に働きたい人のやる気を削ぐ結果になっている気がします。

倉重：ぶら下がり的な組織を変えるために、評価もきちんと厳しくして、一度荒野にします。

それから働きがいのある組織にシフトしようと思うと結構大変です。

会社としてどういう価値を生むのか、ゼロベースで考え直さなければいけないのですよね。

上村：そういうことです。

荒野にすることで何が起きるかというと、ステップの状態になります。

離職者が出てしまう状態は、昔の観点で言えば「悪いこと」です。

しかし、今の労働環境や働く方々のマインドを考えると、ステップ型は決して悪い状態ではありません。

それを極めたのがリクルートさんだと思うのですけれども。

倉重：40代でどこかへ行くスタイルが、まさにステップになっているわけですよね。

上村：あのかたちを許容するか、許容しないかという時代になっていると思います。

倉重：やはり常に新陳代謝して、会社自体も生まれ変わる必要がありますね。

今の4象限を整理すると、「パラダイス」「荒野」「ステップ」「ぶら下がり」とありました。

どの会社もパラダイスを目指して、つい、ぶら下がりを量産してしまいます。

これは特に日本企業に多く見られる特徴ではないかと感じます。

上村：やはりメンバーシップ型なのです。

倉重：ベンチャーやIT系企業は働きがいがあって、会社の思想にコミットしている人が入ってきています。

その分、少しブラックという状況もあるかもしれません。

上村：けれども、このごろのベンチャーさんは、働きやすさが整っている会社が多い印象です。

日本系のメーカーさんよりも働きやすいかもしれません。

倉重：確かに、福利厚生も非常に充実していますし。

上村：例えば会社のラウンジにフリードリンクやお菓子が置いてあったり、週に1回、2回はリモート出勤が可能だったりします。

仕事も立候補制などで決めることができます。

それが働きやすさの典型のような感じですよね。

倉重：やはり書面一発で転勤させるような日本企業とは真逆です。

上村：本当です。あれほど働きにくいところはないと思うのですけれども。

倉重：人事権を振り回して配置転換するよりも、気持ちよく働いてパフォーマンスを引き出す方向に、経営もシフトしているのではないですか。

上村：それこそ今、ステップ化している会社もたくさんあると思います。

これから多分雇用契約にこだわらず、フリーランスでもいいという話になってきます。

労働法が下請法に変わって、ケアも変わっていくという話になると思うのですけれども。

倉重：おっしゃるとおりです。

上村：おそらく業態によって、雇用の形態が変わってくるのではないかと思います。

学校を卒業した人がいきなりフリーランスになるのは難しいので、そういった方をインキュベートする会社がステップ化を目指していく。

それとはまた別枠で、ベンチャー企業がフリーランスを挟みながら仕事をしていきます。

一方、R&Dなど何かを継承しなければならないときには、昔ながらのピラミッドは絶対的に必要です。主に製造業ではピラミッドが残り、パラダイス化を目指していくのではないでしょうか。また、経営陣レベルでも、ステップでは困るので、強固なピラミッドがある程度存在し、その下に、これまでと違った形の組織が形成されるというのも十分にあり得ます。

倉重：なるほど。すべての組織において同じ形になることが理想ではありませんよね。

マネジメントでも心理的安全性が非常に大事です。

フリーランスだって、理的安全性を持たせようと思ったらやりようがありますよね。

そういう意味では、雇用にこだわる必要もありません。

上村：本当に、雇用する必要はまったくないと思うのです。

倉重：適切な条件とやりがいが与えられているかの話ですよね。

以前対談したタニタさんは、「3年契約を毎年更新する」とおっしゃっていました。

どこで切られても2年以上残るので、その分の賃金相当額の補償は常に残ります。

それだと、安全ですよね。

上村：なるほど。僕が知っている会社は、1年契約をずっと継続しています。

倉重：普通はそうだと思います。

タニタさんのやり方は少し甘すぎるとの意見もあるくらいです。とはいえ、どういうかたちで心理的安全性を与えられるのかは、経営者がそれぞれ考えるべきことだと思います。

上村：安全性をどこで取るかで変わってくると思います。

チームの中で、きちんと自分の言いたいことが言えるのも心理的安全性です。

それとはまた別に、用語の定義から少し外れてしまうかもしれませんが、「本当に安全に働いているのか」ということも重要です。

いろいろな変化が頻繁に起こるアジャイル開発では、もう十分に働くことがつらくなっているかもしれません。

安全性を損なわせるような要素は周りにあふれています。

そういったものを、今後どうやって減らしていくのか。どうやって許容して、柔軟に受け入れていくか。それを会社として、個人として考えていかなければならないと思います。

倉重：「安全にやろう」「安心してもらおう」と思っても、ライフステージが変われば、求めるものは変わってきます。

バリバリ働いていても、結婚して子どもができると「子育てに集中したい」というニーズが出てきて、安全ではなくなります。

そこで一回やめてもいいわけですよね？

上村：そういうことです。

ライフステージによって最適な働き方は変わるはずなので。

仮に今の会社でフォローできないのであれば、それはまた別で考えればいい話です。

倉重：１社で終身雇用ではなく、社会全体で終身働ければいいんですよね。あと、会社は辞めていく人に、応援団になってもらえるような施策をすればいいですね。

上村：卒業した後も「あの会社は良かった」と思ってもらえる会社にすることが、すごく大事だと思います。

倉重：あるいは子育てが落ち着いてから帰ってきてもいいですよね。

「辞めるやつは敵だ」というふうに思っている会社はまだまだありますが、大変もったいないと思います。

■現場のマネジメントで大事なポイントは？

倉重：現場のマネジメントでは、業務管理と評価と、精神的サポートの3つが大事ということですが、そのお話を掘り下げて聞かせてください。

上村：部下をしっかりと評価するのが、上司の役割だと思います。

業務管理、いわゆる旧来で言う「マネジメント」ができていない会社も結構あります。

「〇〇までに〇〇をしてほしい」という業務指示の出し方に問題があるケースも多いのです。

僕がよく研修でもお話させていただいているのが、「上司からの報連相」です。

仕事の背景をしっかり話した上で、何をしてほしいのかを説明すると、部下が考える余地が出てきます。

倉重：仕事の全体図を見せて、何のためにやるかという目的や意味、位置付けをはっきりさせるということですね。

仮にTo Doリスクのチェックだけであれば、上司がやる必要はありません。

これからはAIにさせればいいわけですから。

上村：そうです。

それが働きやすさや働きがいにもつながります。

そのあたりに会社や上司も配慮するほうが効率は上がってくると思います。

倉重：そういう意味では、1on1の役割は、業務管理ではなくて精神的サポートですね。

精神的サポートについても少し具体的なお話を聞きたいのですが。

上村：それぞれのタイプによって変わってきますが、一番は部下に興味を持つことです。

倉重：「最近何について悩んでいるのか」「どういうことを考えているか」ですね。

上村：そもそもどういう思考をしているのか。

どういう働き方が好きなのかという話も含めて、外から見えることもたくさんあると思います。そこに興味のない方が、すごく多いのです。

倉重：部下に関心を持たないと。

上村：マネジメントのエラーのほとんどの原因は、無関心と想像性の欠如だと思っています。

人のことをまったく考えない、もしくは、そもそも興味がないのが、その後のリアクションを想像できないのです。

倉重：そこは、簡単なようでいて、非常に難しいところですね。

上村：ときどき「なぜこのようなことを言ったの？」ということがありますよね。

それも想像力の欠如です。

「これをやったら皆がどう思うか」というステークホルダーマネジメントが、極端にできていないと思います。

倉重：「そもそも上司と15分毎日話すのは嫌だ」という方もいらっしゃいますよね。

上村：負担になると思います。

そもそも良好な関係だったら、1on1に長い時間を費やす必要がありません。

倉重：確かにそうですね。

僕はよく秘書と雑談をしているので、何を考えているのかはだいたい分かります。

改めて、会議室に呼び出し15分雑談する必要はないと思うのです。

上村：発想としてはすごく良いと思うのですけれども、うまくいっていない理由は、そこにあるのかもしれません。

結局上司の評価につながる話で、義務になってしまいますから、皆さんのモチベーションは低いはずです。

精神的にサポートをしようという気にはならず、業務指示を出したり、進捗管理をしたりするパターンが多いのです。

■3つの承認欲求を満たすこと

倉重：精神的なサポートで、良い例はどんなものがありますか。

上村：僕はよく「3つの承認欲求を大事にしましょう」というお話をしています。

1つ目は、存在承認。「いてくれてありがとう」ということです。

2つ目は経過承認。「ここまでやってくれて、良かった」と。

3つ目は結果承認です。

多くの会社が、経過承認はしています。

結果承認もそれなりにしていますが、意外と存在承認をしていません。

倉重：それは、会社でなかなかやらないでしょう。

恋人同士であれば、「生まれてくれてありがとう」という言葉をかけることもあると思いますが。

上村：なるほど、先生はそういう手ですか（笑）。

倉重：いやいや（笑）。それを会社でやるということですよね？

上村：そうです。どうやったら存在承認を出せるかというと、僕はあいさつだと思うのです。名前を読んで、あいさつします。

倉重：そういう簡単なレベルでいいわけですね。

上村：経過承認は頑張ればそれなりに数は出せますが、インパクトは中程度です。

存在承認は、毎日でも出せるわけです。

掛け算で考えたら、よほどそちらのほうがインパクトはあるはずです。

倉重：毎日の積み重ねですから、それは大事です。

役職で呼び合う会社は、良くありません。

でも、そう簡単に今までやってきたことを変えられないのではないですか？

上村：「○○をやめましょう」というのは心理的にマイナスの感情を生み出しやすいので、僕は足し算の施策のほうがいいと思います。

人事施策はマイナスを埋めていくことが絶対に必要ですが、個別のマネジメントは足し算のほうがやりやすいのです。

「名前で呼んであいさつをしよう」「終わったときには、お疲れさまでしたと言おう」と決めればいい話です。

倉重：そのようなことは、すぐできます。

上村：何かをお願いするとき、最後に「ありがとう」を付けるだけでも全然違うのです。

もう、それだけでも変わります。

倉重：それは明日からできることですね。

（つづく）

【対談協力：上村　紀夫　（うえむら　のりお）】

名古屋市立大学医学部 卒業。

循環器を専門とし、国内外の病院勤務後にロンドン大学ロンドンビジネススクールへMBA留学。帰国後、戦略コンサルティングファームを経て、株式会社エリクシアを設立。

＜資格＞

医師、日本医師会認定産業医、経営学修士(MBA)

＜書籍＞

「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする?