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舟津 昌平先生は、Z世代の特徴として不安感が強いということを挙げています。真面目な人ほど、成長実感が得られず不安にかられて早期離職に走ることがあるそうです。職場に入ってもいつも不安に駆られているZ世代。また、それより上の世代や社会全体が「Z世代化」していく中で、組織はどうあるべきなのでしょうか？

＜ポイント＞
・会社は若者に迎合しすぎている
・「頑張らせる」事がリスクになる時代
・「新入社員は役に立たない」ことを受け入れる

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■若者の「いい子症候群」の真意

倉重：金間先生の『先生、どうか皆の前でほめないで下さい』『静かに退職する若者たち』も読みましたけれども、いい子でありたいという気持ちが非常に強いのですよね。先生から見ると、なぜそうなのだと思いますか。

舟津：それに関しては一種の強迫観念があるといいますか、大人の内面を見抜かれているような面があります。

まず、「いい子であれば大人が褒めてくれる」という構図があります。あるいは、いい子であれば怒られない、マイナスが消えるという面もありますね。

大人は「いい子じゃなくていいよ」「もっと自分を出していいよ」などと言いますが、若者は「とはいえ、本当にそうしたら評価しないのでしょう？」「とはいえ、本当にそうしたら怒るのでしょう？」と思っているのですよね。

倉重：「好きにやりなさい」と言われても、本当に好きにやったら怒られたりしますよね。

舟津：正直なところ、採用面接は少し近いものがあります。
「あなたの本音が聞きたいのです」と言われたとしても、本音をしゃべったらほとんどの人は落とされる(と思ってしまう)でしょう。

なかなか面白いのではと思う話を共有すると、最近は採用面接でよく挫折経験を聞かれるらしいです。つまり、あなたは大学生までにどのくらい挫折しましたかと聞きます。ある種のレジリエンスのようなものを測っているのだと思います。それで、私のゼミ生が「ない」と言ったらしいんですよ。

倉重：挫折経験ですか。

舟津：「挫折経験がないです」と言い切りました。その面接に限って言えば落とされて、かつ、もう少しきちんと準備してきなさいと少したしなめられたのだそうです。でも、挫折経験を準備するとは何ですかという話で。

倉重：親だけではなくて日本社会全体が、全ての人に清廉潔白を求めるような風潮がありますよね。世の中がホワイト化しているといいますか。

舟津：デオドラント化しています。

倉重：それはなぜそうなっているのですか。

舟津：ありきたりかもしれませんけれども、他責思考は一因でしょうね。

社会学研究者の方から聞いて納得したのは、昨今学問としても、「人の生きづらさ」にフォーカスする言説が非常に増えました。

生きづらさにフォーカスするというところまではいいと思いますが、その生きづらさの話が、いつの間にか原因や解決ではなく、犯人探しにすり替わってしまうのです。

倉重：誰かのせいだと思いたい、悪者を探したいのですね。私もいろいろな働く人を見ていますが、圧倒的に会社の中で厳しいなというのは他責の人なのです。

やはり成長しないですし、周りとのコミュニケーションも非常に困難な方が多いです。

先生の本には、「ガチャだの喚いている他責思考の人々に当たりなど永遠に回ってこないのだ」という記述がありました。

こういうのは誰がいつどの段階で言ってあげるべきことなのですか。

舟津：他責思考の人たちを探し出して、糾弾しましょうという問題ではないのですよね。少なくとも周りの人たちが、「他責思考だけでは駄目ですよ」と言ってあげて、本人がどのぐらい信じられるかどうかにかかっています。

倉重：きちんと愛を持って接して、良い方向に導こうとすることを諦めないということですね。

舟津：今は何でも「いいよ」と言ってあげるのが優しさであって、全肯定が最も満足感が上がるというフィクションが浸透してしまっています。

「愛のある否定」や「前向きな否定がある」ということも、もっと信じるべきだと思います。

倉重：耳障りのいいことを言ってくる人、イコールいい人ではないということですね。

むしろ耳障りのいいことを言ってくる人というのは、恐らくこの本に出てくるような金もうけなどを目指している人たちである確率が高かったりします。

この本を読んだ学生さんからどんな反応がありますか？

舟津：割といい反応があるようには感じます。例えば「自分も同じ世代の中にいて何となく違和感がありました。その答えが書いてあるような気がしたので、すごく面白かった」という声です。

倉重：例えば学生なりに研究したり、自分が内定先でやりたいことを熱く語るようなことも「意識高い系の人」と敬遠されてしまう風潮があるように聞いています。その辺はいかがですか？

舟津：そういうところはあると思います。やはり予防線があるといいますか、基本的にリスクは取りたくないのです。

倉重：これも失敗したくないということの表れなのですね。

■会社は若者を迎合しすぎている

倉重：今は高校からいきなり会社に入るようなものなので、ギャップも大きかろうと思います。

その現状は受け入れた上で、改めて受け入れる側というのはどういう意識を持っていけばいいですか。

舟津：やはり今は合わせ過ぎだということです。

倉重：迎合し過ぎですか。

舟津：まさに迎合し過ぎです。

「サーバントリーダーシップ」という概念が非常に流行りました。

あれは良いところもあれば誤解されているところもあると思いますけれども、「リーダーはサーバントのようであれ」ということが、全ての部下に対しておもてなしを隅々までしろということなのだとすれば、それは不可能です。

倉重：なぜそのようなことをしなければいけないのかという話ですよね。

舟津：新入社員が入ってくると、「いかに新入社員を知って、合わせるか」という問いが立てられがちなのですけれども、はっきり言って間違っていると思うのです。

そうではなくて、「うちはこうだ、我々はこうだ」ということをもっとはっきり示すべきだと思います。

倉重：少なくともそれは外部のキャリコンがどうこうする話ではないですよね。

一方で成長実感がないから、配属ガチャに外れたから早期に辞めてしまうケースはもったいないと思うところがあります。その事例を減らすためにはどう意識していけばいいですか。

舟津：ガチャの話でもありますけれども、今どうしてもつらくて辞めるということはいいとして、次が大丈夫である保証はどこにもないんですよね。これは本当に危険なことです。そのループに完全にはまってしまっている人も恐らく世の中にはいらっしゃるのではないかと思います。つまり、嫌だから辞めたけれども、いつまでたっても嫌ではない世界が来ないという状況。

倉重：当たりが最後にあるわけではないですからね。

舟津：それが本当に大きな問題です。今を当たりに変えるしかないと、どこかで腹をくくる必要があります。

今は「嫌ならば辞めればいいよ」「今あなたがつらくて気に入らないのならそれは社会や会社のせいだよ」と、それこそ他責で許してくれるような流れがあります。
仮に本当に上司のせいだとしても、辞めたところでその人にとっての「当たり」がいつ出てくるのかはわかりません。

■答えは他人に求めない

倉重：問題はそれにどうやって自分で気付くのかだと思います。
例えば先生の場合は、どの段階で自信や余裕が出てきましたか？

舟津：私は全然自信を持っていなかったほうではあると思います。

正直なところ、アカデミックの世界でもそれほどうまく生きてこられたわけではありません。よくある話ですが、博士課程の頃から就職面接でも何回も落とされています。私は別にたいした学者ではないので、それで逆に開き直っていますね。

倉重：就活しようとしたのですね。

舟津：アカデミックの、大学への採用ですね。あまり知られていないかもしれませんけれども、大学の先生のポストの多くは公募されていて、ほとんどの人は何度も落とされます。

倉重：あれはポストも決まっているし、大変ですよね。

舟津：会社と違うのは大学のポストはほぼ1つなので、たった1人しか採れないとなると、ほとんどの人が落ちるのも当たり前です。僕の場合は途中から不遇に慣れてきて、「やるしかない」と腹を括る事ができました。

倉重：開き直りができたのですね。先生が何歳ぐらいの時ですか。

舟津：恐らく30前後ぐらいです。

倉重：京産大にいらっしゃった時ですか。

どういう過程を経たらそういう境地にたどり着けますか？

舟津：手前みそでありきたりながら、やはり自問自答しました。
できるだけ他人に答えを求めないようにはしていたと思います。アカデミックの不遇は社会構造と結びつけられやすく、もちろん改善が必要であるものの、他人のせいにしても職が降りてくるわけではないですし。

倉重：内省、自分との対話を繰り返したという感じですね。

■社員に「頑張らせる」事がリスクになる

倉重：自発的に学び続ける人は、定時で終わったとしてもその後に学んだり、副業で起業的なことをして勝手に成長する人がいます。彼らと、働き方改革で定時で帰る人たちとの差というのは10年後に大変なことになってしまうと思います。

そこをどうすればボリュームゾーンとしてある程度成長にドライブをかけられるようになるでしょうか。

舟津：今の会社では、「社員を頑張らせる」ということに相当のリスクが生まれています。これは簡単に言うようでものすごく根深い問題です。それが決定的に危険な状態を生み出している可能性すらあります。

倉重：危険というのは？

舟津：それこそ日本企業の成長に関わるような話です。

例えば昔、『プロジェクトX』がはやった頃、年中ほとんど休みなしで開発し続けた結果として世界初の製品がいくつも生まれた、みたいな話が美談として語られました。

それだけの労働力の投入が、世界初の製品を出して大きな市場を得ることの必要条件だったわけです。

過重労働という、かつて成長のための必要条件とされてきたものは今、社会の合意の上で否定されています。その代わりのものを、これから作っていく必要があります。

そこをもっと真剣に考えないといけないはずなんです。

倉重：今のまま進んだ場合の弊害などをもっと社会が認識して、どうするのかをきちんとみんなで考えようということですよね。

舟津：メディアで語られることに社会は影響を受けますし、それで変わっていくという面もあるでしょう。やはり、こういう場も含めてきちんとどこかで誰かが発信し、それについて考えていくということが非常に重要だと思います。

■新入社員は役に立たない

倉重：最後に2つだけ伺って私からは終わりたいと思います。まず1つ目は、これから社会に出て働くZ世代の方がいらっしゃるので、来年働く人、あるいはまだ働いて間もない人に対するメッセージをぜひお願いしたいと思います。

舟津：少しエピソードを交えると、ゼミの卒業生が4月あるいはもう去年から働いているのですが、ある人は「働くというのは想像を絶することでした」と話していました。
大学の時にも、ある程度社会に出ることを想定したコースやプロジェクトがありましたけれども、現実とは違い過ぎて何の意味もなかったとその子は言い切りました。

倉重：インターンなども含めてですね。

舟津：「自分がいかに緩いところでやっていたかを実感しました」と話していました。

別の一人は、「自分は今まで非常に優等生ぶっていました。それこそいい子でありたかったし、いい子であろうとしてきたけれども、会社に入ったら不可能だと分かりました」と言っていました。

なぜかというと、あまりにも自分に能力がないことがはっきりしたからだと。

倉重：気付いてしまったのですか。

舟津：新入社員になる方、新しく社会で働く方は、自分は何もできないということを早く自覚した方が良いのです。

そうやって諦められると、それこそ誰かを責めようとはなりませんし、うまくいかないことを自分の問題だと思えるようになります。

かつ、それだけでは自分を責めるのみになるでしょうから、周囲の人が「それはあなただけではない」と言ってあげるのが非常に大事だと思います。

新入社員は必ず役に立たないのです。

そういう意味ではみんな一緒です。SNSで「いかにもこの人は違う」というように感じるのは恐らく幻想で、新入社員は等しく役に立ちません。

倉重：その当たり前の現実を受け入れて、自分なりに少しずつ進んでいきましょうという感じですよね。

舟津：現状が変わっていくのはすごく時間がかかるもので、10年後には見違えるほど成長しているはずです。

足りない知識があったと思ったら他人に聞くなり本を読んで勉強するというような、当たり前のことを当たり前にして一歩ずつ進んでいきましょう。

倉重：ありがとうございます。この言葉が少しでも多くの人に届けばいいと思います。

毎回最後に聞いているのですけれども、舟津先生の夢は何ですか。

舟津：去年ある学会で学会賞を頂きました。
その時に前職の京都産業大学の方も受賞されたんですね。もう定年退職していて70ちょっとぐらいの方です。

僕は今、その方のおよそ半分くらいの年齢なので、あと30年、40年たって、同じように賞を取れるようなことをするのが私の夢です。

倉重：この道を進んでいくということですね。

舟津：そうですね。定年退職した頃でも、同じように評価されるようなものをきちんとつくっておきたいというのが私の夢です。

倉重：「自分がこうありたい」という姿を一人ひとりが見つけていくことが、Z世代化する社会の処方箋の一つかと思います。

■若者はいつまでも若者ではいられない

倉重：ここからは観覧者の方から質問を募ります。

A：舟津先生、ありがとうございました。
今後、将来的に少子化という形でもっと進んでいくと思います。そういう中でも私たちは彼らの力を多く借りなければといいますか、頑張っていただかないといけないと思うに当たり、どう見守っていけばいいかということを、改めて教えていただければと思います。

舟津：その気持ちはものすごく分かりますし、言い方は適切ではないかもしれませんが、率直に言えば今は若者が希少財になりつつあるといいますか、みんなが若者を取り合っている状態なのは間違いないと思います。それで、少し強い言い方になるかもしれませんけれども、今の「どうやってしてもらうか」という受け身の姿勢が既に駄目だと思います。

倉重：先ほどの迎合と一緒ですね。

舟津：それは本当にジレンマで、大事に思うからこそ子離れできないということが今、本当に社会として起きています。
今就職活動に親御さんが介入し始めているというのはまさにそれだと思います。
大事なことだから失敗させられないから、就職活動にも親御さんが出ていって、「オヤカク」（※親が入社を承諾しているかを確認する行為）や保護者会をするなどということが起きています。

これをどこかで断ち切るというか、どこかで若者に委ねないと、貴重なものだからみんなで壊さないように恐る恐るというのは、一番危険なことだとは思います。
若者はいつまでも若者ではいられない、というところがポイントかとは思います。

倉重：今の言葉は良かったです。当たり前の話ですけれども、やはり、誰しもが最終的には若者ではなくなっていくわけですから、いつまでもお客さま扱いは続きませんと。シンデレラの時間は終わってしまいますからね。

■信ずるものを失った若者たち

B：本日はありがとうございました。Z世代化は日本特有の現象でしょうか？

舟津：少なくとも分かっている限りでは、アメリカは割と共通した傾向があると言われていますね。また、『Z世代のアメリカ』という本がはやりました。
Z世代という言葉自体はアメリカで生まれた言葉ですが、その基準の一つが戦争なのです。
X世代、Y世代の区分にも、戦争の終結などが含まれます。
日本人が想像を絶するぐらい、アメリカは戦争に影響を受けている国なのです。
経営の世界でも、なぜアメリカ企業があのようにイノベーションを生み出せるかというと、軍事にひも付ければ潤沢にお金をもらえるという背景があります。

実は今アメリカのZ世代は、戦争によって国威発揚できなくなってきた世代と目されているらしいのです。
アメリカが加わったことで戦争に勝ったという「成功体験」を重ねてきて、それが神話として機能してきたのがアメリカだとしたら、もうそうではない状態が来つつあります。
では、そういう人たちは、次は何を信じるのでしょうか？

中国も今、20代前後ぐらいの方の就職状況がものすごく悪くなっています。

バブリーに成長した経済は諸事情で停滞気味であり、共通して信じられるものがなくなっているという状況が似ています。

韓国もある程度は似た状況で、停滞感があると聞きました。
そういう経済大国でも非常に大きな、神話的なものを信じられなくなった状態が始まっているという意味では、割と他国でも共通した部分があるのではないかとは思います。

B：本日はありがとうございます。もう一つ質問があって、Z世代対応がうまくいっている組織の例はありますか？

舟津：私が見る限り、おもねっていない組織です。
そのほうが実はかえって若い人はやりやすいでしょうし、若手のニーズとも合っているのです。少なくとも初期は、言われたことだけやっておきたいと思う人がほとんどなので。
的確に指示を出して、それをやれば成功できるということを見せられている組織が、良い組織なのです。Z世代対応が強いというのは実はそもそも組織として強い、ということなのだろうと思います。

C：他国でもZ世代化しているのはある程度共通しているというお話がありましたが、これからの若者は皆さんZ世代のような人がどんどん増えていってしまうのかと私は思うのですが、先生はどうお考えでしょうか。

舟津：まさにおっしゃるとおりで、恐らく、そういった共通の神話を失って不安にかられて、他人のせいにしてしまう風潮は全体にも広がっていきます。

このまま社会が進むと恐らく大人も同じようになっていきます。

よく言われている話ですけれども、社会全体で共有できるものはますますなくなっていくでしょう。

私が注目しているのは、組織という単位です。
組織という中くらいの単位ならば、神話をつくることもできれば共有できる部分もあります。

個人と社会というと極端過ぎるので、その中間択というか、バッファーとしての組織や集合体というのはより注目できます。
つまり、他の組織がどうであれ、うちの組織はこうであるということをきちんと打ち出して、それを若い社員の人たちと共有するという形の集団性というのは重要かと思います。

倉重：ありがとうございます。確かに組織の中での神話、物語ですよね。パーパスの話も出てきましたが、きちんと自分の物語として社長は語れる大人が増えてくると、当然若手の中にも変わってくる人も出てくるだろうと思います。どうもありがとうございました。

（おわり）

対談協力：舟津　昌平（ふなつ　しょうへい）

経営学者。1989年奈良県生まれ。2019年京都大学大学院経済学研究科博士後期課程修了、博士(経済学)。京都産業大学経営学部准教授などを経て、2023年10月より現職。専門は経営組織論、イノベーション。著書に『Z世代化する社会：お客様になっていく若者たち』、『制度複雑性のマネジメント』（2023年度日本ベンチャー学会清成忠男賞書籍部門受賞、2024年度企業家研究フォーラム賞著書の部受賞）、『組織変革論』など。