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食品や調味料などの総合メーカーであるカゴメ株式会社（以下、カゴメ）は、かつて完全年功序列型の組織でした。2012年1月に有沢正人さんが常務執行役員CHO（最高人事責任者）に就任してからは、職務に対価を支払う「Pay for Job」への切り替えを推進。現在はグローバルで職務等級を中心としたジョブ型人事制度が導入されています。カゴメの人事改革について、『カゴメの人事改革　戦略人事とサステナブル人事による人的資本経営』の共同著者である石山恒貴教授とともに鼎談しました。

＜ポイント＞

・カゴメ人事改革の舞台裏

・経営に必要なのはサイエンス・アート・クラフト

・役員人事制度の構築の手順

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人事の仕事の成果は何なのか？

倉重：きょうは「カゴメの人事改革」ご著者のお2人、有沢さんと石山先生にお越しいただいています。お二人から簡単に自己紹介を石山先生からお願いします。

石山：法政の政策創造研究科という大学院で教員をしています。学部がない独立大学院で、主に社会人の20代から70代ぐらいの方が、企業派遣ではなく自分でお金を払って学びにいらっしゃっています。うちのゼミは人材育成の関係ですが、皆さんがやりたいテーマを一つ選んで修士論文を書いてもらっています。基本は一人プロジェクトマネジメントのようなものですが、みんなでワイワイガヤガヤしています。

有沢：有沢と申します。カゴメに来たのが2012年の1月ですから11年たちました。元々は銀行員で、今のりそな銀行の前身である旧協和銀行に20年勤めていました。その後HOYA、AIGグループのAIU保険に勤務し、今4社目です。りそなの時には、公的資金を頂いて、皆さんに大変ご迷惑をお掛けして申し訳ございませんでした。

倉重：バブル崩壊やリーマンショックを経験しているのですね。

有沢：銀行時代には会社更生法や破産など色々な経験をさせていただきました。HOYAではグローバル人事の統括をしていて、鈴木さんという希代の名経営者に鍛えられました。その後、AIU保険に入社したのが、リーマンショックの年です。9月14日にAIGグループに入って、翌々日の9月16日にAIGグループが経営破綻しました。FRB（米国準備制度理事会）から20兆円の公的資金をもらったタイミングです。私は結局日米から23兆円以上の公的資金をもらった唯一の日本人になります。

倉重：両方からもらった人はなかなかいないですね。

有沢：日米の業務改善命令を受けて業務改善計画をつくったのは恐らく日本人で私だけです（笑）。

石山：もともとは銀行で融資業務ご担当ですよね。人事は希望で行ったのですか？　

有沢：私は父も祖父も銀行員の家系なので、銀行に行くのが当たり前のように思っていました。銀行に入社したらやりたいことが3つあったのです。1つは海外に行くこと。1つは戦略をつくること。そして人に関わる仕事をすることです。3つとも経験できたのですが、人に関わる仕事がやはり一番面白いと思いました。

　人事異動や昇格昇進は人の一生に関わる仕事です。「これ以上重要な仕事はない」と思って人事に専念しました。

ただ、銀行にはローテーションがあるので、一回人事を担当したらほとんどのケースは別の部署に行かなくてはなりません。でも僕は珍しく銀行で3回人事を担当しました。

私がまだ銀行にいた2002年に公的資金と業務改善命令を受けたのですが、その時は銀行の人事部副部長兼総合企画部副部長という、いかにも悪そうなポジションにいたのです。HOYAやAIGグループでも、今のカゴメもずっと人事にいます。

倉重：石山さんはいろいろな企業の研究をされている中で、なぜ今回カゴメさんに注目されたのですか？

石山：研究では極端な事例に着目したほうがいいのです。有沢さんは異常なCHROなので、こういう特別な例を見て、何が揺らいでいるのかを見たほうがいい研究になると思いました。

しかもカゴメさんは、元々日本の伝統を踏襲されていた企業です。そこに有沢さんという異分子の方が入社して、それを変えようと試みました。外資系や新興企業ならそういうこともあると思いますが、日本の大企業では特異事例だと思います。

倉重：有沢さんが入られた時は、ザ・日本企業という感じだったのですよね？

有沢：カゴメは、私が入るまで外部から人事責任者を採用したことがありませんでした。私のこれまでの経歴を見て、会長、社長、副社長から直々に「グローバルに通用する会社にするため、根本的に人事を変えてほしい」と頼まれたのです。

最初の6カ月はファクトを集めるために国内外の会社を視察したのですが、正直ひどいなと思いました。

典型的な年功序列で、若い人が一生懸命やっても最速で入社16年たたないと課長になれませんでした。部長になるには不文律があって48歳まで待たないといけないし、当時女性の管理職はプロパーゼロです。

要するに古い日本の伝統をそのまま踏襲しているのです。女性の総合職の方はいらっしゃるのですがキャリアに対するモチベーションを持てるような意識づけがほとんどされていませんでした。中途の方も入っていらっしゃるのですが、「あの人は特別だよね」というふうに、すごく距離感が離れています。

やはり身近なベンチマークをつくらなければいけないと考えて、「今までの制度や考え方を全部やめるために、役員からまず変わらなければいけない」と提言しました。

石山：普通は下のほうの手を付けやすいところから始めます。役員やトップから改革したというのは、すごいですよね。

倉重：経営にまず人事の重要性を理解させるところから始めたということですね。それまで人事はさほど重要視されていなかったのですか？

有沢：それまでの中期計画の中には人事のことは、ほとんで触れられていませんでした。

倉重：そういう企業にどうやって、人事の重要性を理解してもらったのでしょうか？

有沢：僕が最初に社長と約束した入社の条件が、「人事に関わることが経営戦略の中で最も重要だと内外ともに表明する」というものでした。

例えば中期計画を発表する時に、「シンボリック5」という一番大事な5つの中の筆頭に人事を入れてもらいました。内外ともに人事が大事だということを出してもらったのです。

倉重：石山さん、これができる日本企業はまずないですよね？

石山：講演などで「カゴメの人事改革のポイントで、他の企業はどこが真似できないと思いますか？」と聞くと、最初のファクト（その企業にとって、何が課題なのかという事実）の把握のところが難しいと皆さんおっしゃいます。有沢さんは世界を回ってファクトを集めてきたので、経営陣を説得できました。多分その半年間のファクト集めが結構難しいと思います。

倉重：そこをしない人事系の方は多いですからね。現場に行かないとできないですね。

有沢：会社の中にいて、ずっとパソコンでPowerPointの資料だけを作っている人事というのは、僕は全く価値がないと思います。

よく言っていますが、制度や仕組みは極端に言えば誰でもつくれます。運用をきちんとできているかどうかを確認するところまでが人事の仕事です。制度や仕組みをつくっただけで、「ああ、終わった終わった」と神田や新橋に飲みに行ってはいけません。

　飲みに行く前に、制度や仕組みが従業員に支持されているのか。どういうふうに運用されているのか。現場では、「こんなもん、やってられるか」となっていないかどうかを見に行く必要があります。

カゴメの場合は、最初に国内と海外と両方の会社を視察してファクトを集めて、そこからリーズニング、類推をしました。ファクト以上に強いものはありません。

倉重：人事制度を変える前は、どのように人事評価していたのですか？

有沢：役員は事業利益の一部から役員賞与を出していました。「どうやって役員に分けているのですか？」と聞いたら社長は「感覚かな」と言い切られました。よくそれで文句が出ないなとある意味感心しましたが、みんなが「そういうものだ」と思い込んでいたのです。

石山：有沢さんは出張の際は必ず前乗りして、現地の人と飲みながら話を聞いています。本の中ではオブラートに包んで書いていますが、有沢さんは国際事業関係の部門の人よりもずっと現地の実態を知っているのですよね。

倉重：現場の声を知っているというのは大事です。いかに立派な人事制度をコンサルに頼んでつくってもらっても、実質的な運用は年功的になっていて何も変わらないという事例がいくらでもありますからね。

有沢：コンサルの方がつくられたものをそのままオートメーションのように流すのではなくて、会社のためにカスタマイズして、カルチャーや従業員の考え方をベースにうまく落とし込んでいくのが大切です。

紋切り型のものには僕は興味がありません。どこまでカスタマイズしてくれるのかが、コンサルの方と仕事する時に一番大事なところです。

倉重：コピペで使えるものは要らないですからね。

石山：戦略コンサルの方もそうですけれども、「コンサルティングした事業会社に入って、本当に最後まで運用されているのを見てみたい」という次のキャリアの希望を持つ方が、けっこういらっしゃいます。

　ところが、実際に事業会社に転職して、現場でガチガチにクラフトするところを実際に経験すると本当に大変なので、「またサイエンティフィックな企画のほうに戻ろう（再度、コンサルの職種に戻ろう）」と思われる方もいます。

ヘンリー・ミンツバーグが「マネジメントにはサイエンスとアートとクラフトが必要だ」と言っていますけれども、有沢さんは3つ兼ね備えているところがすごいです。

倉重：ロジカルにコンサルの方と話ができるし、現場の人の気持ちも分かる。その後の運用でも改善ができるということですね。

ジョブ型導入の第一歩

倉重：ジョブ型の導入に際しては、まずはグローバルで統一したものをつくるというのが最初の目標だったのでしょうか。

有沢：まず6カ月間世界各地の視察に行ったのですが、海外拠点の一部には人事部もないし、正直体制がひどい状態でした。アメリカのCEOに「僕は今度から世界の人事を見ます」と宣言したら、「へえ、日本に人事部があったんだ」と言われて衝撃を受けたくらいです。要はこれまで何もしていなかったということです。逆に「これはチャンスだ。これから思いっきり変えてやる」と思いました。

　海外に駐在している社員に会う場合は、最近は必ず家まで行って、その人がどんなところに住んでいるのか確かめます。例えばカリフォルニアにいる従業員が人通りの少ない大通りに面している家に住んでいましたが治安の面では危ないのです。「何でこんなところに住んでいるの？」と聞くと、「人事は規定で毎月住居費として4000ドルまでしか出してくれないのです。あと500ドル出してくれたらもっと安全なところに住めるのに」と言っていました。「それなら4500ドル出すから引っ越せ。ここは危険だ」と即断して、会社には帰国してから報告したのです。

なぜなら従業員の安全以上に大事なものはないからです。それは現場に行って家を見ないとわかりません。僕は現地の従業員の生活が安定しているか確認するため、冷蔵庫の中まで見せてもらう場合もあります。

倉重：従業員が、実際に現地でどういう生活をしているか確認するのですね。

有沢：奥さんからもいろいろと苦情を聞きます。「自動車の2台目のお金を出してもらえない」と言われたので、2台目以降は全部リースにしました。僕は海外だろうが日本だろうが、現場に行くのが基本ということを銀行員の時に教え込まれたのです。

融資をするときには企業を訪問して在庫を見て、機械がどれぐらい経年劣化していて、従業員の顔色はどうかチェックします。やはり現場を見るというのが当たり前ということを叩き込まれました。

石山：今の有沢さんの話を聞いて思うのは、現場を見て仮に「これは現場にとって必要だから、例外的なことでもやらなければいけない」と感じても、多くの人は即断即決しないで一旦持ち帰ります。そして帰ってから上に相談して、「やはり前例がないからできない」となることが多いですよね。

有沢：特に規定に書いてあるものはそうなりがちです。でも、現実に即していない規定は変えたらいいのです。後付けの規定でも全然僕はいいと思っています。車の件は全部先にリースにしてからあとでバックデートで規定を変えました。

石山：優先順位が多分違うのです。有沢さんの場合は、現場に行って安全を確保するという優先順位が一番高いですよね。でも「規定が最優先」という会社が結構あります。

役員から制度を導入する

倉重：いわゆるザ・日本的な企業にジョブ型を浸透させるのは相当大変だと思います。有沢さんはまずは役員から始めたということですね。

有沢：インフラであるグローバル職務等級を適切に運用していくためには、「上から変わること」が重要でした。

当時は執行役員以上は評価制度がなくて、例えば執行役員全員が同じ給料・賞与だったのです。賞与も1円単位まで同じです。執行役員といっても、全員が同じ成果を出しているわけではないので、「これはありえない」と社長に伝えました。

「これからは人ではなくて、仕事にお金を払うというふうに発想を転換してください」と説得して、仕事内容を全部ヒアリングしてジョブグレードを付けたのです。

執行役員だったら当初は5段階で、常務執行役員なら3段階にグレード付けをしました。また仕事の大きさで報酬を変えることをコンサルと一緒に実行しました。

倉重：役員の仕事内容を全部ヒアリングして明らかにしたのですね。

有沢：これでグローバルジョブグレードが客観的に出ます。部門などのファンクションは関係ありません。

「「仕事の大きさがマーケット的に見てどうなのか」ということを客観的に判断して点数をつけます。

これにより、ファンクションの間でのどちらが重要かという議論はなくなりました。最終的に目指しているのは経営人材をつくることなので、いろいろなファンクションを経験してもらえるように、仕事の大きさを部門ではなくて横並びで決めて等級をつけていったのです。

グローバル職務等級制度は海外から導入して、1年後に日本でも導入しました。

倉重：オーストラリアの人たちがすごく協力してくれたと本に書いてありましたね。

有沢：オーストラリアはあまりにもひどかったので「まずここからだ」と思ったのです。「人事部長と課長をやりたい人」と言ったら女性2人が手を挙げてくれたので、評価の基準となる考え方やツールなど簡単なところから教えて、ジョブ型を導入したのです。オーストラリアで導入した実例ができたので、「日本でできないはずはない」と外堀を埋めることができました。まず外堀を固めて上を埋めると、下は確実に落とせます。

倉重：黒船到来によって強制的に開国させるようなものですね。

導入の準備として、全ての仕事を職務等級で格付していったのですか？

有沢：管理職は全部格付けしました。まず役員、次の年は部長、その次の年は課長です。

倉重：だんだん下に落としていったのですね。ジョブ型の導入は、日本企業では極めて難しいのではありませんか？

石山：僕の勝手な考えですけれども、有沢さんはジョブ型を入れることを目的としていません。その時の企業の課題に対して、必要があることをやっただけです。ところが世の中では「ジョブ型を入れましょう」というところからスタートしています。本末転倒な話ではないでしょうか。

　たまたま有沢さんは目指すものがあったからジョブグレードを統一的に導入しましたけれども、ジョブグレードという横串を通す制度導入を目的に人事改革をしているわけではありません。カゴメのあるべきものを目指してたまたまジョブ型を使っただけです。

倉重：ジョブ型は何のために入れるのかという目的の話ですね。一時期の成果主義の失敗の話と同じように、「人件費を下げるためにやる」「何か改革をしたほうがいいという雰囲気があるから入れる」ということだと、失敗してしまいます。

石山：昨今、世の中で言われているバズワードとしてのジョブ型はほとんど成果主義と同じことを言っています。そもそも、経営者団体の日経連（現在は経団連に統合）は1950年代も、職務給導入という同じことをしようとしました。こうしたバズワードとしてのジョブ型や成果主義が流行するときは、本質的な企業の課題に着目しているのではなく、単に賃金を経営として効率的にコントロールしたいという意図が見え隠れする場合が多いです。

（つづく）

対談協力：有沢正人、石山恒貴

有沢正人（ありさわ　まさと）

カゴメ株式会社常務執行役員ＣＨＯ（最高人事責任者）

1984年協和銀行（現りそな銀行）に入行。

銀行派遣により米国でＭＢＡを取得後、主に人事、経営企画に携わる。

2004年にＨＯＹＡ株式会社に入社。

人事担当ディレクターとして全世界のＨＯＹＡグループの人事を統括。全世界共通の職務等級制度や評価制度の導入を行う。

また委員会設置会社として指名委員会、報酬委員会の事務局長も兼任。

グローバルサクセッションプランの導入等を通じて事業部の枠を超えたグローバルな人事制度を構築する。

2008年にＡＩＵ保険会社に人事担当執行役員として入社。ニューヨークの本社とともに日本独自のジョブグレーディング制度や評価体系を構築する。

2012年にカゴメ株式会社に特別顧問として入社。

カゴメの人事面でのグローバル化の統括責任者となり、全世界共通の人事制度の構築を行ない、2018年4月より現職。国内だけでなく全世界のカゴメの人事最高責任者となる。

石山　恒貴（いしやま　のぶたか）

法政大学大学院政策創造研究科　教授

一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科修士課程修了、法政大学大学院政策創造研究科博士後期課程修了、博士（政策学）。NEC、GE、米系ライフサイエンス会社を経て、現職。越境的学習、キャリア形成、人的資源管理、タレントマネジメント等が研究領域。日本労務学会副会長、人材育成学会常任理事、産業・組織心理学会理事、人事実践科学会議共同代表、一般社団法人シニアセカンドキャリア推進協会顧問、NPO法人二枚目の名刺共同研究パートナー、フリーランス協会アドバイザリーボード、専門社会調査士等。

主な著書：『カゴメの人事改革』（共著）中央経済社、『越境学習入門』（共著）日本能率協会マネジメントセンター、『日本企業のタレントマネジメント』中央経済社、『地域とゆるくつながろう！』静岡新聞社（編著）、『越境的学習のメカニズム』福村出版、『パラレルキャリアを始めよう！』ダイヤモンド社、『会社人生を後悔しない40代からの仕事術』（共著）ダイヤモンド社Mechanisms of Cross-Boundary Learning Communities of Practice and Job Crafting, (共著)Cambridge Scholars Publishing.

主な論文：Role of knowledge brokers in communities of practice in Japan, Journal of Knowledge Management, Vol.20,No.6,2016.

主な受賞：日本の人事部「ＨＲアワード2022」書籍部門最優秀賞（『越境学習入門』）、経営行動科学学会優秀研究賞（JAASアワード）（2020）『日本企業のタレントマネジメント』、人材育成学会論文賞（2018）等