5月26日、日経新聞に「「熱意ある社員」６％のみ　日本132位、米ギャラップ調査」と題する記事が掲載された。

ギャラップは米国の調査会社であり、信頼性の高い調査をすることに定評がある。同社によれば、我が国の従業員エンゲージメント（日経記事の「熱意」）は、「エンゲージド」が6％、「ノット・エンゲージド」は70％である。調査対象国139のうち、我が国は132位。米国の場合、「エンゲージド」は32％であるから、我が国がいかに低いかがわかる。

さらに問題なのは「アクティブリー・ディスエンゲージド」の割合である。日経記事では「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員」と表現されており、24％にものぼる。彼らは、不満を絶えずあらわにし、自分たちが仕事においていかに惨めなのかを列挙することで、他の人のパフォーマンスまで弱らせていく、非常に厄介な存在だ。しかし、彼らをつくり上げたのは、仕事であることを忘れてはならない。

どうしてこのようなことになるのか。理由を明らかにするためには、まずギャラップの調査が言わんとしていることを正確に追ってみる必要がある。その上で、我々が「熱意」を持って働き、有意味に人生を送るためにはどうすればよいかについて、考えていくことにしたい。

従業員エンゲージメントとは何だろうか

上記に、あえてギャラップの用いる用語「エンゲージド」、「ノット・エンゲージド」、「アクティブリー・ディスエンゲージド」を用いたのは、それらの用語が表わすところの仕事における人間像が明確化されているからである。日経記事はあくまでも新聞記事であるため、表現が一般化されていることに注意しなければならない。

調査にある「従業員エンゲージメント」とは、各々の従業員が、企業のビジョンや価値観に共感し、方向性や戦略を理解し、自らの力を発揮して実現していこうという積極的な姿勢、行動のことをいう。よって、企業で働く上での快適さを示すものである従業員満足度とは異なる。ざっくりいえば、後者は働きやすさであり、前者は働きがいである。そのため、日経記事の「熱意」とか「やる気」といった言葉は、あながち間違いではない。働きやすさは高い成果のための十分条件ではない。

従業員エンゲージメントが注目されているのは、これが高い企業ほど企業の業績がよいからである。なぜ「ノット・エンゲージド」の人は、やる気を失ったのか。UNCはこれらの言葉を適切にまとめ、その理由を挙げている。「ノット・エンゲージド」の人は、基本的に労働時間と給料とを交換していると考えている。そのため、時間通りに働き、休みを取り、最小限の努力を超えて余計な仕事をしようとは考えない。仕事に対する情熱や創造性を発揮せず、やっているふりをする。最初のうちは、彼らもまた「やる気」があったのだろう。しかしどこかで、キャリアの発展や昇進の機会を失ったり、報酬の不公平さを感じたり、仕事が嫌になったり、上司への信頼を失うなどしてしまったようである。これでは業績は良くなるはずがない。

やる気を取り戻すとどうなるか。従業員が積極的に会社を推し進めていこうというのだから、結果がよくなるのは当然だ。やる気のある人は、月曜日の朝が来ることを待ち望んでいる。彼らは一貫してハイレベルのパフォーマンスを上げ、自ずと職場環境を改善し、新たなビジネスを創造しようとする。そういう空気をつくり上げ、よきカルチャーを育むのである。企業において唯一能動的な存在は、人間なのである。

ようするに、ギャラップの調査が明らかにしていることは、人間の生のダイナミズムこそ、企業の成長には重要だということである。人は、勝手に考える。思いをもつ。新たな価値を表わそうとする。「やる気」は、生まれながらに持っているのである。そうであるから、やる気のない人が責められる風潮はよろしくないし、「やる気を出せ！」とせき立てられても、出しているふりをするだけである。やる気が出ない環境、習慣が問題なのであって、どうすればやる気を取り戻すことができるのかを検討する必要がある。

人生の意味と仕事

仕事におけるモチベーションの研究は進んでいる。取り入れられていないだけである。ここでは基本的なものを取り上げ、やる気はどのようにして取り戻すことができるかを検討していきたい。

とかく我が国の仕事は、どれだけ成果を上げたかではなく、どれだけ長く働いたかに応じて給料が支払われることが多い。これは、人間の労働は機械のように一定のリズムでなされ、各自同等の成果を上げるものという前提、考え方から来ている。つまり、人間を機械的な経営システムの歯車とみなしているのである。人間機械は感情、心を持たない。そうであるから、職務設計や成果目標も、全体によって取り決められる。人生をコントロールされる、ということである。

もしも同僚と同じ時間働くことが公平であるとみなされれば、効率的に仕事をした人には、追加で別の仕事があてがわれるだけである。そうすると個々の従業員は、より少ない負荷で、その仕事に意味があるかどうかに関わらず、残業代を得るために長く働くほうが得だと思うようになり、仕事の改善はなされない。もっと悪いことには、そのような人とチームで働くときには、一部の「やる気」を維持している人の時間が奪われる。あるいはむしろ、やる気を出して働く人は全体の秩序、リズムを乱す人であり、邪魔者とみなされる。やっても無駄だ、ということであれば、前向きに仕事をやろうとする人はいなくなるだろう。

成果に目を向けさせるためのシステムの変更こそが急務である。何時間働いたかではなく、どれだけ高いパフォーマンスを上げたか、である。やり方を押し付けるのではなく、従業員の創意工夫で、それは達成されなければならない。新しいやり方を試し、仕事を改善することが報われるようにしなければならない。さらにいえば、そのように取り組もうとした姿勢が評価されるようにしなければならない。失敗は成功の母である。積極的な行動による失敗は、成功に至るプロセスを進めた行為にほかならない。

次に重要なのは、仕事の人生における意味づけである。人は仕事によって意味づけられない。逆であり、人間が仕事を意味づけるのである。そうするとき、人は目の前の仕事が、自分にとっていかなる意味があるのかを識ることができる。直属の上司がどうとか、昇進が早い遅いといったことも、どうでもよくなる。人生はストーリーであり、いま取り組んでいる仕事は、自らが描くストーリーの構成要素である。そこには核となる価値観があり、人はそれを脅かされると感じたとき、強い抵抗感を覚える。強いられたときに、やる気はなくなるのである。

そうであるから、実際には仕事がいかなるものかよりも、仕事をいかに捉えるかのほうが、やる気のためには重要である。たとえ機械的な単純労働であっても、自らの生産したものが、誰の、何のために用いられ、いかなる喜びを創造しているのかを知ることができれば、仕事に意味をもたせることができる。つまり、生産価値を享受する人の心にフォーカスすることで、単調な仕事もやりがいのあるものに思えるようになるのである。

より効果が高いのは、使命感をもつことである。自社の仕事は、世界をよりよい場所にすることだと考えれば、またそのために連帯して活動しているのだと考えれば、自らの仕事は大望を実現するための一歩とみなすことができるようになる。だから企業には、明確なビジョンや価値観が重要なのであって、それが浸透していることが求められるのである。企業の描くストーリーと一体になったとき、従業員は一つの方向に向かって邁進する。

最後に、人は向いている仕事に就くことが基本である。人にはそれぞれのパーソナリティがあり、仕事にも向き不向きがある。内向型の人間は大勢の人と騒ぐような場には向いていないかもしれないし、外向型の人間はオフィスに閉じこもっていることが苦痛かもしれない。しかし同時に、性格は変えられるというまぎれもない事実がある。人生において達成すべきものがあり、そのために行動する必要があると思うならば、人間はそのように振る舞うことができる。人は、演じることができるのである。

人間は目的に向かって成長する生き物である。人間が本当の姿と違う行動を取れるかどうかは、その人の人生の幸福度を左右する。結局のところ、自分の人生は自分が描くという意識をもつことが、有意味な人生を送るためには重要なのである。

筆者の人生目標は、幸せに働く人があふれる社会を実現することである。人間らしさを尊重したほうが、企業は儲かる。そのような経営がなされることが、筆者の心からの願いである。