倉重：「倉重公太朗の労働法の正義を考えよう」という連載で毎回対談企画をやっているのですが、今回はプレゼンマスター、某外資系企業の澤円（さわ　まどか）さんです。いろいろな所でプレゼンされていて、働き方改革にまつわるお話もされていると思うので、まず簡単に自己紹介を頂きますでしょうか。

澤：もともとはプログラマーからキャリアをスタートしているエンジニアなのですが、もともと日本企業で5年働いて、今勤めている外資系IT企業、誰でも知っている会社だと思うのですが、そちらで最初はコンサルタントをやって、その後でプリセールスSEというのをやって、そして今はずっとマネージャーをやっているという、そういうキャリアを積んでいます。バックグラウンドとしては、ずっとエンジニアをやっていたのですが、今は一応セールスの部隊の中にいて、顧客対応を中心に行っているという感じです。

倉重：エンジニアと言っても、澤さんは文系ご出身なのですよね。

澤：そうです。僕はもともと経済学部出身なので文系エンジニアというやつです。

倉重：経済学部、私と一緒ですね。

澤：あれ、一緒なのですか。

倉重：私も経済学部から弁護士です。

澤：それも少し変わっていますよね。普通は法学部ですよね。

倉重：そうですね。澤さんは、エンジニアのキャリアがおありですが、本業が何なのかよく分からない状態になっていないですか。

澤：はい、特に最近はそうですね。

今は会社勤めをしながら、外部企業の顧問業をまず5社やっているのと、あとは琉球大学の客員教授、あとはメディア系だと、例えばオンラインサロンをやっていたり、NewsPicksでプロピッカーをやっていたり、Voicy（ボイシー）というインターネットラジオのパーソナリティーをやっていて、これは390日以上、毎日配信をしたり、そんなことをしています。

倉重：Voicyは私も先日出させていただきましたけれども。

澤：そうですね。ありがとうございました。

　【澤さんのVoicy　倉重出演回】

　https://voicy.jp/channel/632/40055

倉重：そんな様々な顔がある澤さんですが、働き方改革のお話というのもいろいろな所でされていて、「澤円　働き方改革」で検索したら、結構出てきますけれども、なぜこのようなテーマを話すようになったのですか。

澤：たぶんですが、まず見た目がこうなので、「こいつ、何か自由でいいんだな」というのがあるのではないかと。「なんでそんな勝手なことをしているの？」ということが、興味という意味で最初のフックになっていると思うのです。あとは僕が所属している企業というのが、働き方改革の一つの事例として、結構もてはやされたという所もあるのです。ですから会社でやっているプロモーションというのも一つきっかけではありました。ただそれ以上に、僕は少し外部に対する関りが、普通の一般的な会社員に比べると圧倒的に多いので、そこら辺が少し注目をされたと思っています。

倉重：その中で「あたりまえを疑え。」という本も出されて、読ませていただきましたけれども、その中でも働くということをいろいろなことで、常識を疑えということが書いてあって、まさに私の分野で労働法専門なので、いろいろな企業の働き方改革を見ているわけですが、やはりうまくいく例と駄目な例というか、駄目な改革というか、そもそもこういうのが駄目なのだというものがあると思います。その中で私は澤さんの話を見ている中で、やはり無駄な会議や報連相の話があります。その辺の話をお願いします。

澤：日本というのは、やはり形をきちんと重んじる所が、昔はよかったのかもしれないですが、今はそれが非常に足かせになっている部分もあると思います。報連相というのは報告・連絡・相談と、これは全部大事なのですが、問題は報告というのは要するに売り上げはいくらだった、今日までの費用がいくらかかったなど、基本的に過去のことを報告するわけです。起きたファクトなので、もうデータはどこかにあるはずだから、見れば分かる状態にしておけばいいと思うのだけれども、なぜかそれを誰かがまとめて、Excelなどに入れて、最終的にはPowerPointなどに貼り付けて、印刷をして、ホチキス止めをして、机の上に配って、それから会議を開始。起きたことというのをまとめ直して、みんなを集めて会議するという、最終的にそれが共有されるまでの時間がかかり過ぎる。

倉重：会議資料を30分かけて読み上げたりしますよね。それはいらないですよね。

澤：そもそもなぜそれが駄目なのというか、いらないと僕が強く言っているかというと、まず紙に印刷している時点でデータが古いのです。

倉重：なるほど。もう過去のものですね。

澤：過去のものです。要はその時点、その瞬間に起きていることというのは、紙には絶対反映されないので、生のオンラインの状態でデータを見たほうが新鮮なデータなので、絶対にいいわけです。

倉重：常に最新のものですか。

澤：常に最新のものです。誰でも分かる状態でダッシュボード化しておいたら、最新の状態を見て判断をすることができます。なおかつオンラインで見られる状態になっていれば、場所の制約を受けなくて済むはずです。オンラインということはつながっていれば見られるので、でも紙というのは配られる場所に行かないといけないから、場所の制約を受けることになります。ですので、まず報告というのはオンラインで見れば分かる状態にしておいて、いちいち会議体でなくていいのではないかというのが僕の持論です。

　連絡というのは、非常に即時性が求められます。連絡に関しては、では電話でいいのだろうと、即時性と言えばたぶん電話と思い付くと思うのですが、電話の一番厄介な所というのは、耳と口をふさいでしまうので、他のことをできなくするという、無力化されてしまうということなのです。それ以外のことが他にできなくなります。ですから電話というのは即時性はあるかもしれないけれども、他のことができなくなるという、生産性を著しく落とすという側面が一個あるわけです。

倉重：作業が乗っているときに電話がかかってくると、集中が妨げられていらいらすることがあります。

澤：いらいらします。かつ、日本は代表電話というのがジリリとフロア中に響いたりするオフィスが結構あります。あるレポートによると、電話のベルなどで1回集中力が途切れてしまうと、15分以上戻らないと聞いたことがあります。

倉重：ディープな集中に入るには時間がかかるのですよね。

澤：そうです。もともと日本のオフィス環境というのは、あまり集中して作業をするには向いていない状態なのですが、そこに持ってきてなおかつ代表電話がジリッと鳴ってしまう。そもそも電話のベルというのは、集中力を途切れさせるために鳴っているものですからね。

倉重：そうですね。聞いてもらわなければいけないので。

澤：そうです。それでブチッと集中力が切れた状態で、もう一回戻すのは非常に時間がかかるのだけれども、外から見えないのです。RPGのような形でHPがどれくらい下がっているかなど、インジケーター化されていれば分かりやすいのだけれども。

倉重：集中度メーターみたいな。

澤：そうです。見えないので、結局下がっているということも、自覚をあまり皆さんしません。結果的に元にもなかなか戻らないので、「えーと、どこまでやったっけ？」と、そのベルを聞いてしまってプチッと切れた人、全員がそこから始めるのです。

倉重：ちょうどこの対談でも、集中力を測る眼鏡を開発されたJINSの井上さんに来ていただいた時に、まさに今の話で、日本のオフィスは集中できるようにできていませんと。「JINS MEME（ジンズ・ミーム）」というのは集中力を数値化するデバイスだけれども、そういう意識をみんなが持たないとやはり変わらないのではないかという話をしたのですが、全く同じことですね。

澤：そうですね。相談というのは未来の話をするものなので、それは集まってもいいのではないかという話なのですが、実際にアメリカなどはずっと個室主義だったのです。個室にこもってそれで集中力を高めて仕事をすると、土地があるというのもありますし、カルチャー的にそうなっていて、相談事のときだけみんなで会議をしましょうとなっていたのですが、最近は、例えば僕が勤めている会社の本社でも、大部屋が結構増えてきているのです。みんなが集まってそこで作業をしましょうと。要するに日本的な感じになってきているのです。ただし、なぜそれができるかというと、集中したいときには、みんな会社に来ないのです。いちいち個別に個室を与えるのではなく、自分で選べと、集中したいのであれば家でも、会社には要するに誰でも入れるような個室になっている所があるので、そこに入って集中したいならばそこでやりなさいと。相談事というのはやはりいろいろなアイデアを出し合って、いろいろな人が寄り合って初めてできることなので、そのためのスペースは会社としてオフィシャルに用意するという感じになってきているのです。

倉重：集中とコミュニケーション。この2つを分けて考えないと駄目だよという話ですね。

澤：そういうことなのです。それは何か一緒くたになってしまっているというのと、なかなか集中できないようなオフィス環境でずっといるというのが、少し日本の問題かと感じるのです。

倉重：澤さんの本で「礼儀正しく時間を奪う」と書かれている所も、まさに日本的だなと思ったのですが。

澤：「礼儀を重んじる」という所で、これは後にも少し出てくるかもしれないが、「礼儀を重んじる」というマインドセット自体は悪くないのです。だけれども、「礼儀を押し付ける」というのが、結構僕は問題だと思うのです。これはいくつかの側面があって、例えばですが、上司になったら、「オマエは俺に対して礼儀正しくふるまうべきだ」という意識を持つんですね。僕はこれを「悪しき体育会系」という言い方をしているのです。僕は体育会系というのはストイックであるということに関しては素晴らしいと思うのだけれども、「1年先に入ったから、俺のほうが偉い」というカルチャーは大嫌いなのです。

倉重：全くその通りです。私も大学で応援団をやっていたのでよーく分かります。

澤：だけどそれは蔓延していますよね。よくあるのが公開処刑です。要するに部長や課長がマネージャー席に座っていて、横に部下を絶たせて叱責するというやつです。

倉重：ありますね。パワハラなどと言われるところですけれども。

澤：あれなんかも非常に自然な、ナチュラルな風景として今だにあるわけです。伝説上の出来事ではなくて。

あれも、俺に対してなんでそういう失礼なことをするのだというマインドがどこかにあると思うのです。これを産業医先生がいて、僕は非常に仲良しなのですが、この方が言っていたのが、「俺の酒が飲めないのか」という話をしていて、「俺の酒が飲めないのか」というのは、2つのコンテキストがごちゃ混ぜになっていると言っています。

なんで「俺の酒が飲めないのか」と怒るのかというと、

つまり、

「注いだ酒が飲めないこと」→「俺をリスペクトしていない」という変換がかかるのです。

「私はもうお酒は十分飲んで満足しているからいらない」という事実と、「あなたを尊敬していない」というのは、コンテキスト上、全く接点がないはずなのだけれども、ごちゃ混ぜにして、「だから飲め」というのを命令にするというわけです。

これがいわゆる「礼儀を押し付ける」です。俺に対しては礼儀正しくすべきである。それが習慣化してくると自動化がされるのです。あの人はこうこうこうしないと話を聞いてくれないからというので、礼儀のほうを先に重んじてしまって、いろいろな不条理な所や、あるいは不合理な作業というものが正当化されてしまうのです。

倉重：だから昔からやってきたから当たり前のようにそこにあるルールというのがあるわけですよね。この本の言いたいことは、そこをちゃんと疑ってかかれよということですね。

澤：はい。あとは礼儀正しくという意味で言うと、僕の所にも本当によくそういう話が来るのですが、「ごあいさつ」です。「ちょっとごあいさつに伺わせていただけますか」と。悪いことではないけれども、どうせ時間をかけて移動をして会うのであれば、あいさつだけではなくてもう少し何かしようと。

倉重：何か持って来てくれよと。

澤：そうです。あるいはこちらからもギブさせてくれと。何か決め事をする、コンテンツをこちらから提供するなど、そういうものがあると、結局ある時間を訪問してもらってミーティングした時間の後に、お互いバージョンアップした状態で終わるわけです。

倉重：それならいいですけれどもね。

澤：だけどただ単にsay helloで顔を見るだけだったら、僕はオンラインで十分だと思っているのです。

倉重：そうですね。もうメッセンジャーでもいいじゃないかと。何の意味があるのだということなのですね。

澤：face to faceのほうがコミュニケーションとしては価値がある。これは大賛成なのですが、だったらそれをより濃密にしていくほうが僕はいいのではないかなと思うのです。

倉重：一方でやはり本にも書かれていましたが、そうやってあいさつに行って、それが地道な努力が営業成果につながるのだという成功体験を持っているおじさんなどがいますが、仮にそのように上司から言われてしまったらどのように対処したらいいですか。

澤：「今時代が違うんです、あなたの言っているのは時代遅れです」とまともに正面から言ったら、人間関係に決定的なひびが入るのであまりお勧めできないのですが、ただせっかく時間をかけるのであれば、ここまでやりましょうという上乗せの何かというのを、「あいさつに行くのですか、ああ、いいですね、じゃあ挨拶ついでにこれも提案しちゃいましょうよ」とか。

倉重：むしろプラスアルファのほうへ持って行くと。

澤：「せっかく時間を取らせるんだったら、ライバル会社に先駆けて、これをちょっと一緒にコミットしてもらいましょうよ」とか。

倉重：なるほど。「あいつらどうせあいさつするだけで終わってますよ、うちは違うという所を見せてやりましょう」という。

澤：そうです。そういう作戦というのを練ってもらえるとすごく良いのではないかと思います。

倉重：それはいい対処法かもしれないですね。

澤：そうしないと、結局他と同じようなことをしているという状態になりかねないかなという感じなのです。

倉重：あとは無駄なことを変えていこうと、おかしな意味不明なルールがたくさんある中で、そうして変えるというのは非常に聞いていてそのとおりだなと思うのです。

ただ一方で、今まで会社でやっていたことというのを新たに変えようとすると、やはり抵抗勢力というか、敵を作ったりというのはありませんか。

澤：あります。そのときに成功体験おじさんに対して一番やっていけないのは恥をかかせることなのです。「あなたのやっていることは古いから、ちょっとそれをやめましょうよ」というのは恥をかかせることになってしまうのです。

われわれが準備はするから、あなたはそれの先頭を切ってくれと、ヒーローになっていいからというふうにプロデューサーとしてふるまうのであれば、上の人も動きやすいのではないかと思うのです。

倉重：手柄をある意味譲るというか。

澤：それも下のほうから上に対して手柄を献上するというやり方を戦略的にやってあげると、どうしても日本の社会構造上、「おっさん」というものを上手に使わないと回らないようにできてしまっているのです。

倉重：そうですね。なかなか1人じゃ変えられないですよね。

澤：そうです。であれば、そのおっさんをうまいことヒーローに仕立て上げるというやり方のほうが、今の時点では、日本は上手に回るのかなと。本当は一番いいのはフラットな組織にして、本当に能力のある人がポンと出られるようにするというのが一番いいのですが、今すぐそれをやれと言って、できる会社はほとんど存在しないと思うのです。だとしたら、悪い人たちは2つに1つで、辞めるか、上のおっさんをいい気分にさせるかどちらかなのです。

倉重：気持ちよくさせて乗せるということですね。

澤：そうです、乗せるのです。

倉重：今ちょうどおっさんの話になったので、それの悪い例として言いましたけれども、リーダーシップという意味では良い例と悪い例とまたあると思うのです。例えば、部下のモチベーションやパフォーマンスを引き出すためのマネジメントという観点のお考えもあると思うのですが、その点はいかがですか。

澤：部下のモチベーションを上げるのは上司の仕事ではないという論調があったりするのですが、結構それというのは楽しい所もあって、モチベーションを上げるために何かをするのではなくて、上司がやらなければいけないことというのは、部下たちが歩いて行くであろう道の上に転がっている石だの何だのというのを除ける作業だというのが僕の持論なのです。

部下を押したり、引っ張ったりするのではなくて、路上に落ちている、場合によっては地雷か何かもあらかじめ撤去しておくなど、そういうことをやるのがマネージャーの仕事だと思うのです。知らない間に、いつの間にか部下が全力疾走をできる状態にするということです。

倉重：それはパフォーマンスを上げてあげるということですね。本の中でも、「部下と競うな」というお話を書いていましたね。

澤：そうです。絶対それはやっては駄目です。

倉重：同じ目線で、「この野郎、あら捜ししてやろう」とか、「少し出来が良くて悔しいな」とか、そのように思ってしまう人がもしかしたらいるかもしれないけれども。

澤：むしろそれは「お前、すげえな、教えてくれ」って言うほうが喜ぶのです。教えてくれであれば、向こうの顔を立てつつ、部下などチームメンバーの顔を立てつつも、自分にそれをインストールすることができます。それは横取りすると格好が悪いので、「これすごいでしょう、これは私のチームの何々という者が作ったんです」と。

倉重：あえてそれを言うということですね。

澤：そうです。

倉重：やはりそこで素直に教えてくれよと言えるのか、何かこうあいつをつぶしてから俺の手柄にしようと思うのかで、これは全然違ってきますよね。

澤：全然違ってくると思いますね。やはり教えてもらおうというマインドセットを持てるようになってくると、どんどん教えてくれる人たちが増えるのです。結果自分がどんどんバージョンアップされることになるので。

倉重：結果、自分のためにもなる。

澤：そうです。自分がどんどんアップデートされていくことになりますから。

倉重：その意味ではマネジメントというのは、あくまで全体を見た上で、障害物を取り除き、住みやすい環境をつくっていくということであって、プレイヤーと同じ目線には立つなということですね。

澤：そういうことです。

（第２回へつづく）

立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、外資系大手IT企業に転職。 ITコンサルタントやプリセールスエンジニアとしてキャリアを積んだのち、2006年にマネジメントに職掌転換。

幅広いテクノロジー領域の啓蒙活動を行うのと並行して、サイバー犯罪対応チームの日本サテライト責任者を兼任。

現在は、数多くのスタートアップの顧問やアドバイザを兼任し、グローバル人材育成に注力している。

また、美容業界やファッション業界の第一人者たちとのコラボも、業界を超えて積極的に行っている。

テレビ・ラジオ等の出演多数。

Voicyパーソナリティ

琉球大学客員教授。

Twitter:@madoka510