jshrm中島豊会長に聞く「人事の役割変化」～「働く」はLaborからFavorへ～第2回
―――――――――――――――――――――――――――――――――――
今回のゲストの中島豊さんは、富士通やリーバイ・ストラウス、GMで人事業務に従事し、GAP、楽天、シティ・グループの人事部門責任者をされていました。また、ジブラルタ生命保険株式会社では、スター生命とエジソン生命を買収し、3社の人事・報酬制度、年金制度、組織の統合を手がけています。豊富なキャリアを持つ中島さんに、労働の価値観や人事制度に求められる役割がどのように変化していったのかを伺いました。
＜ポイント＞
・大量にリストラしたストレスで血尿が出る
・複数企業の年金や健康保険組合の一本化を行う
・若い世代の働く価値観の変化
―――――――――――――――――――――――――――――――――――
■楽天の人事制度を作る
倉重：その後はどうされたのですか。
中島：その後に楽天に移りました。ちょうど楽天が5,000人から1万人ぐらいに伸びるときに、三木谷さんから人事制度をつくりたいという話があったのです。
倉重：また声が掛かったのですか。すごいですね。
中島：そのときに三木谷さんから「5,000人までは全社員の顔が分かるから、自分が人事をやれたけれども、5,000人を過ぎたら、もう誰が誰だか分からない。制度をつくるしかないと思った」と言われました。
倉重：というか、5,000人までできていたのがすごいですね。
中島：それもすごいなと思いました。今、二子玉川に立派なビルを造ったりしましたが、その前身となった品川の本社ビルの建築にも携わりました。「24時間働けて、学べて遊べるようなビルを造れ」と言って、食堂をつくったり、大きなビジネススクールやスポーツジムをこしらえたりしました。
楽天は成長スピードが速く、若い社員が多いところで楽しかったのですが、もう少ししっかり人事というものに取り組みたいと思いました。気付かれている方もいると思うのですが、私は「同じ業種には行かない」というルールを持っています。
そこで初めて「金融に行ってみよう」と思って行ったのがシティグループです。当時2007年ぐらいは金融の景気が良かったのです。
倉重：リーマン前ですね。
中島：リーマン前です。日興証券を買収して、「日本の中に総合金融機関をつくりたい」という動きがあって、買収を始めました。その買収をとりまとめるような役割で入ったのです。ところが、入る直前ぐらいにサブプライム問題やリーマンショックが起きました。買収するために、日本とアメリカの制度はどう違うのかを、お互いに非常に細かく分析し、一本化するための研究を1年ぐらいしていたのです。それがある日突然、「買収をやめて売却します」というので、企業売却の仕事をしました。
倉重：リーマンショック時の金融業界にいたというのが、なかなか得難い経験ですね。
相当大リストラをされたわけでしょう？
中島：ええ。会社を分割して、そして売るという面白い経験をしました。
倉重：やはり人事は、いい面だけではなくて、恨みをぶつけられたり、怒鳴られたり、負の感情をぶつけられることもありますよね。
中島：そうです。この頃、リストラのストレスで血尿が出て大変でした。売却も一段落した段階で大量にリストラをやりますと、自分自身も会社に居にくいというはあります。
倉重：最後は自分が「腹切り」をしたということですか。
中島：そうです。きちんと退職のパッケージなどをこしらえていますから、自分に適用して辞めました。そこから2～3週間したら、今度はプルデンシャル生命から声が掛かったのです。
倉重：すごいですね。
中島：生命保険会社で人事を募集したいというので、転職しました。最初に入ったときは、グループ会社のジブラルタ生命の人事トップのアメリカ人が帰国するから、その代わりにということだったのです。入社して1カ月ぐらいたったときに呼ばれて、社長室に行ったら、紙をぽいっと渡されました。それがNDA（non-disclosure agreement、秘密保持契約）だったのです。
今度はリーマンショックで痛んだAIGから、「2社の生命保険会社を売却して統合することにしたので、フィージビリティスタディに加わってくれ」という指令を受けて、デューデリに入りました。
倉重：いきなりデューデリですか。
中島：はい。最終的に買収のゴーサインができたので、そこからほぼ9年間かけて、PMIをしていました。
倉重：ここは長いですね。人事制度も統合するような、非常に大変なところをされていますね。
中島：そうです。それも3社ですから。
倉重：単に制度を合わせればいいという話ではないですよね。文化的な違いなどもありますから。
中島：その他にも、年金や健康保険組合の一本化などは、特に大変でした。
倉重：健保組合の統合などを実務的にできる人は、すごく少ないと思います。
中島：ここでは3つの健康保険組合をいじりました。困ったことに、ジブラルタ生命が入っていたプルデンシャルグループの健康保険組合は、非常に優秀な健康保険組合で保険料率も低かったのです。ところが、買収したところは財政が痛んでいて、くっつけると他の会社に迷惑が掛かる状態でした。
倉重：保険料が高くなりますね。
中島：はい。それで、保険組合のスイッチというのをしました。買収した側の保険組合には社員がいなくなるから空になります。そこへもっと若い会社の社員多いプルデンシャル生命を引越させるということをして、2つの健康保険組合を併存させることにしたのです。
倉重：併存なのですね。完全にウルトラCですね。
中島：はい。そういうことを考えて、非常に楽しく仕事しました。ここである程度、私の後任も育ってきたので、「そろそろ次の機会をどうしようか」と思っているときに、今の日本板硝子から声が掛かったのです。「グローバル人事の仕事をしてほしい」「CHROの仕事をしてほしい」ということで今に至ります。長くなりまして、すみません。
倉重：最後までずっと声が掛かり続けていますね。
中島：そうですね。たまたまいろいろなところでネットワークに載せていただいて、そういうところから声が掛かるというのはあります。
倉重：そういうきっかけとしては、jshrmをはじめとした外部組織とのつながりは、非常に大事ですね。
中島：実際に私もヘッドハンターを使って採用することがあるのですが、「誰かいい人はいない？」というときに、名前が挙がることが大事なのです。恐らくjshrmなどでいろいろな参加をしていると、そこで知ってもらえた方から、何かのはずみでポロッと名前が出るのかもしれません。そういうことで突然知らない人から連絡が来て、紹介があったりします。
倉重：実際にjshrm の研究会で、今の中島さんのように自分のキャリアを話していたら「君はいいね」といって、転職が決まった方がいます。まさにおっしゃるとおりの役割を果たしています。
中島：そういうネットワークで採用するほうが、会社側も安心できます。よく分かっているし、レファレンスがきちんと取れますから。
■働く価値観の変化と人事の役割変化
倉重：さて、ここから本番なのですが、昭和的な価値観だった終身雇用・年功序列といった日本型雇用は新しい働き方に変わりつつあります。さらにコロナで変化がブーストしている中で、人事の役割も、非常に変わっていることを意識している会社と、全然変わっていない会社があります。この辺をどういうふうに捉えていらっしゃいますか。
中島：まずは、働く価値観がどのように変化したのかについて話したいと思います。こちらをご覧ください。
倉重：これは体育祭のような感じですか？
中島：熊本県の後押しで立ち上げている「熊本歌劇団」です。県も相当支援しています。パチンコをする人なら分かると思いますが、『花の慶次』を出している漫画の出版社がスポンサーになって、劇団をつくって前田慶次の舞台劇をしています。なぜこれを取り上げたかというと、実は私の長女がここに就職をしました。
倉重：劇団にですか。
中島：劇団です。普通に就職しようとするキャリアの相談には乗れるのですが、劇団に入ることについては、自分位は経験もまったくないので、何とも言えなかったのですが。そのときに気付いたのが、今の若い子たちは、働くという感覚がまったく違うということです。ここにLaborからFavorへと書いてありますよね。私たちの世代は特にそうですけれども、「つぶれない会社」「一生食べていける会社」という基準で会社を選びがちです。働くということは、英語でLaborです。英語のLaborというのは、もう一つに意味では苦しみという意味もあるわけです。女性がお産することをLaborと言います。
倉重：そうなのですか。
中島：はい。ですから、私たちにとって働くことというのは、何らかの目的を達成するための手段なのです。それに対して、この子たちは働くことがFavorなのです。Favor、すなわち楽しみです。楽しいことをする、その結果生きていけるという発想の逆転があると思いました。ちなみにYou Tubeで、熊本のローカルテレビで番組に出ていますので、一度見ていただければと思います。
倉重：私も熊本に住んでいたので懐かしいです。
さて、働く楽しみ、という関係で是非申し上げたいのが、、同一労働同一賃金の裁判の中で日本郵便事件についてです。夏季冬季休暇、夏休みと冬休みですね。これを非正規の方々に与えられていないのは不合理だという結論になったのです。その結論はいいのですが、理由付けの中で、「休みがもし与えられていれば、働く必要などなかったのだ」という言い方をしているのです。要するに無駄に働かされたのだから損害賠償だというようなことが書いてありました。まさにおっしゃったように、「働くとは苦役ですか」という話なのです。その裁判官はそう捉えているのでしょう。最高裁の裁判官ですら働くのは辛いのだなと思いました。
中島：私が卒業した中学校、高校はミッション系の学校で、聖書の話があったのです。そこの中で出てくるのは、「アダムとイブが戒律を破ってリンゴを食べてしまったから、人間は働かなくてはいけなくなった。働くのは罰である」という考え方でした。
倉重：まさにそのとおりですね。
中島：カトリックです。一方でプロテスタントはそうではなくて、働くことは自己実現、働くことによって神に近づけるという概念を持っています。今の子どもたちは、やはり「働くことは、苦しみではなくて楽しみである」と考えていることが多いそうです。となってくると、一つ言えることは、楽しみは人によって違うということです。
倉重：まさにそうですね。
中島：はい。皆さん自由なのです。となると、何が起こってくるのかというと、かつてのように、「これがあなたの幸せです」とか、「こういう人生がいいですよ」ということを決めるわけにはいきません。劇団員は非正規で3年間の契約なのですが、その人の人生ですから、どうこうも言えません。「いや、そうではなくて公務員の試験を受けてきちんと」とか「司法試験を受けて弁護士になれ」ということを言っても、聞きはしないのですよ。
倉重：弁護士になっても、今は食べていけるかどうか分からないですから。昔はいい大学に入って、いい企業に就職して、ある程度のところで結婚して、家を買ってといういわゆる人生ゲームのようなキャリアの進め方がいいとされてきたわけです。しかし、今は何が正解か分からないですね。
中島：そうです。これは、ポストモダンの人事になったということです。今までは、「こうあるべき」と思って人事をしていたのですが、そういうのを疑ってかかっていかなければなりません。社員という人たちを、ひとくくりに語っては駄目なのです。そういう意味では、人事としては最大公約数のようなところで、シンプルでクリアな哲学を持ってするしかありません。
倉重：先ほどのように、楽しむことを優先する価値観の方々もいれば、「残業させるのはブラック企業だ」という価値観の人もいたりして、働くイコールつらいという人々もいます。「定時で帰ります」というドラマもありましたが、自分のプライベートを充実させるほうが素晴らしいという価値観です。別に間違っているとは言いませんが、いろいろな価値観があるということですね。
中島：そうです。逆にいえば、働くことに学びの機会を設ける意味を見出している人もいると思います。そこを、ひとくくりに語る時代ではありません。かつての人事は、モデル賃金のように35歳、妻、子ども2人のようなモデルを決めて、それに対して生活費はこれぐらいかかるからと、勝手に人生を決めていたところがあります。
倉重：そうですね。昭和型はそうでした。今は事業戦略自体が見直されていっている中で、さらにコロナの影響で何が起こるか分かりません。正解が教科書などに書かれていない時代になってきました。労働法や人材マネジメントの本を読んでも、どうしたらいいのか分からない事態に直面します。そういうときに大事なのが哲学だと思うのですが、そこのお話をぜひお願いします。
中島：哲学といっても、それほど大層なものでもないですけれども。私の哲学は、「正しい」人事を「正しく」行うということです。
倉重：何が正しいのですかという話ですね。
中島：そうです。だから、かぎかっこ付きなのです。「正しい」ということ、「行う」ということをしっかり担保されている人事を進めていく必要があるだろうということです。
倉重：要するに、正直者がばかを見るような話にならないということでしょうか。
中島：そうです。自分が正しいと思っていることが、必ずしも正しいことではないので、そこを仲間の中でけん制し合うことが大事です。みんなの意見を集めると意外と正しくなります。これを実験したものがあるのです。市場で羊が一頭いて、みんなでその体重を当てるというゲームなんですが、参加者が適当に当てずっぽうで言っている数字を平均していくと正解に近づくというのです。いつまり、いろいろな人が関わり合いながら考えていけば、正解は出るはずなのです。その正解を担保するようなシステムを持った人事が大事だろうと思います。同時に実行性を持った人事というのが大事です。この二つが担保されるように、人事部門はガバナンスを意識しないといけません。
倉重：ガバナンスがきちんと利いている人事は、あまりないかもしれませんね。
中島：そうなのです。実は、われわれはあまり気付いていないのですが、いろいろな会社で、人事は結構暴走しています。きちんと経営側がガバナンス態勢を置いてません。よく「人事は経営のテーブルに呼ばれていない」というのですが、それによって人事が暴走してしまうのです。
倉重：人事が経営会議に出ていない、出られない会社はまだ多いですね。
中島：これは経営側の責任でもあります。私は今経営側にいますが、経営と人事はお互いに密接に関わる事で、暴走を食い止める必要があります。
倉重：しかし、ここでの正当性というのは、多くの人が正しいと思うことですか。
中島：そうです。いろいろな人が見て「おかしくない」と思うことをすればいいのです。正解はないけれども、おかしいことは分かりますよね。つまり、人事がビジネスパートナーになれということですね。例えば、こういうことです。
【設例】
X社の人事部長は、この機会に、社員の職住近接を推奨し、生活の質の向上を図ることを思いついた。そこで給与規定を改定し、徒歩または自転車通勤をする社員に対して住宅賃借料補助制度を導入することを部下に指示した。
倉重：具体例の設例ですね。この人事としての行動は「正しい」のか、皆さんもぜひ考えてみてください。
中島：X社の人事部長は、この機会に社員の職住近接を推奨し、生活の質の向上を図ることを思い付きました。そこで給与規定を改定して、徒歩または自転車通勤をする社員に対して、住宅賃借料補助制度を導入することを部下に指示したのです。これを見て何か違和感はありませんか？
倉重：ありありです。社員の生活を勝手に決めるなよと言いたくなりませんか。
中島：それも一つありますね。
倉重：もう家を買っている人もいるのではないですか。
中島：昔の昭和型の人事だと、会社のそばで、職住近接がいいと決めてしまって、それを全て社員に押し付けるわけです。他の皆さんにもいろいろと聞いてみましょう。
倉重：誰か意見がある方はいらっしゃいますか。若い人を誰か当ててみましょうか。Aさん、話せますか。
A：はい、話せます。住む場所や通勤経路もそうですし、そもそも生活の質の向上を図るということの定義が、一方的に決められているところに違和感があります。これは恐らく歩いていくことが健康であるという前提を持たれていると思います。体の事情などもあると思うので、1つの方法で決めてしまうのはどうかと感じます。
もう一点は、住宅賃借料補助ということが、本当に社員にとっていいのかどうかは、自分も今コンサルで設計などをしながら思うところでもあります。やはり仕事に対して報酬を払っているところとは別のところで、補助制度をどこまで今後も拡充するのかは、疑問を持つ部分でもあるかと思いました。
中島：なるほど。さすがですね。やはり今の若い人は、こういうところの感性がすごく高いですね。
A：もう30代なので、若くないです。すみません。
中島：若いです。反対に私たちの思うおじさん世代になってしまうと、そういう感覚がなくなってしまうのです。自分がいいと思ったら、みんなにいいことだと思っているわけですね。
A：逆もしかりで、若い人が正しいかというと、そうでもないと思いますので、いろいろと議論することが大事なのだろうとは思っています。
倉重：ありがとうございます。だから、先ほどの最大公約数的な話になってくるのですね。
中島：そうです。私なりに気になるポイントをまとめると、まずは人事の機能がきちんとできているのかということです。人事部長ががちゃがちゃ言う前に、きちんと採用や報酬などを決める機能の人たちが検討しているのかということです。
倉重：そもそも賃金制度から考えているのかと。
中島：そういうところをしっかり考えられるような機能を人事の中に持っていますかということです。もう一つは、人事の組織の有効性。人事の一存で制度を導入していいのかというところです。もう少し意思決定の過程が存在すべきだし、人事の暴走にけん制をかけるような仕組みができているのでしょうか。
もう一つあるのは、会社の規模によっては周囲の家賃は上がりますし、人も増えてくるし電車は混みます。取引先や地域、社会に対する影響を考えていないのではないでしょうか。
倉重：確かに、周辺社会に影響しますね。
中島：そういうところを、きちんとモニタリングするようなしくみができているのかということです。それが「正しい人事を正しくする」というところの観点になっていくと思います。
倉重：なるほど。正しいというのは、いろいろな観点、人事以外の観点ですね。
中島：そうです。正しい人事を正しく行うためには、いろいろな妨げがあるわけです。「効率から見て、そんなことはやっていられないよね」などと言われることもあるし、社長のトップダウンで進めていくこともあるので、実は正しい人事を正しく行うのは大変なことなのです。それに対して、きちんと声を上げて考えて実行していくのが、やはり人事のプロだと私は思っています。
倉重：いいですね。人事のプロは、人事だけを勉強していればいいという話ではないということですね。
中島：はい。人間的な要素や、ここに書いてある社会的要素を考慮しなくてはいけません。
（つづく）
対談協力：中島 豊（なかじま ゆたか）、日本人材マネジメント協会（jshrm）会長
東京大学法学部卒業、ミシガン大学経営大学院修了（ＭＢA）
中央大学大学院総合政策研究科博士後期課程修了（博士）
大学卒業後、富士通にて人事・労務管理業務に従事。米国ミシガン大学のビジネススクールに留学し、欧米企業のHuman Resource Management(人的資源管理)の理論を学ぶ。帰国後、リーバイ・ストラウスジャパンと日本ゼネラルモーターズの人事部門で勤務し、外資系企業における人事管理の実務を経験した。傍ら、中央大学大学院の博士後期課程に入学し、バブル崩壊後の日本における新たな人事管理の変革について研究し、博士（総合政策）を取得。1999年からは、進出して間もない米国アパレル流通業のＧＡＰの日本法人で人事部長の職務に就き、非正規人材を活用する米国型のビジネスモデルを展開に取り組んだことから、日本における働き方や雇用の在り方についての意見発信を行なった。さらに、CitiグループやPrudentialグループでM&Aに携わったことで、日本企業の人事をグローバル化に統合する経験も積む。現在も、企業の人事実務に携わる傍らで、グローバルな競争環境において、経営に資するための人材の育成や管理の在り方について研究や発信を行っている。2021年１月より、日本人材マネジメント協会会長に就任。
著書
『非正規社員を活かす人材マネジメント』 （2003年日本経団連出版），『人事の仕組みとルール』（2005年 日本経団連出版）、『社会人の常識―仕事のハンドブック』、（2010年 日本経団連出版）
