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コロナ禍をきっかけに、働き方のパラダイムシフトが起こりました。昭和レガシー企業に多い、いわゆる「働かないおじさん」も、変化への対応力が問われています。オンライン中心の新しい働き方に対応し、旧態依然とした価値観を変えなければ、会社のお荷物になりかねません。個人としても企業としても変化することが突きつけられている今、具体的に何をするべきなのでしょうか？　意見をかわしました。

＜ポイント＞

・45歳以上にも「学び」を取り入れる

・一番大事なのは「気持ち切り替え思考」

・60歳前の従業員に、能力開発の研修をしている企業の割合

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■ミドルが活性化するには？

倉重：同質的な組織から脱却をするためには、ミドルが活性化する必要があるということでした。具体的にはどうすればいいのでしょうか。本当にここでお困りの日本企業は多いと思います。

白河：働き方を変えるというのは目的ではなくて、手段にすぎません。働き方改革に関する講演に行って、上の方々とお話しすると、「働き方改革やダイバーシティーは、女性のためのものだと思われているかもしれないけれども、うちが一番問題なのはミドル以上のキャリアの男性で、どう変えればいいのか悩んでいる」と相談されます。

さまざまな手段を試しても、そのボリュームゾーンが抵抗して、なかなかうまくいきません。でも、いろいろな企業の事例を勉強してもらうのが一番重要です。

倉重：45歳以上でも学びをということですね。ご著書にも大和証券の「ベテラン社員の活躍支援」の例が紹介されていました。

白河：はい。45歳以上の人が全く勉強していないことに気が付いた企業は、その人たちが勉強できる講座をつくり、きちんと受講すると、再雇用時のお給料が変わるというアメとムチを用意しています。そうすると、資格取得者が増えたりして結構活躍できるのです。

だから一概にメンバーシップが悪いとは思いません。日本の会社は一回入った人はすごく大切にしてくれるという長所もあります。雇い続けるにしても外に出ていただくにしても、余裕があるうちに勉強させると、どんどん会社を活性化させられます。

もし外に出ていただくケースであっても、社用の人間になってしまっているので、「一回その呪縛を解かないと駄目ですよ」とお伝えしています。「キャリアの棚卸し」という話がありますが、私は私生活に関してまで、全て一回棚卸しをしないとまずいなとは思っています。

倉重：人生を構成するのは「会社の自分」だけではないということですね。

白河：そうです。企業がするかどうかは別の話ですが、本当はそこまでしなければなりません。やはり、何かしらのきっかけを与える必要があると思います。最近は年功序列から脱却して、能力に応じてお給料を変えたりしている企業もあります。

お給料ががっつり低くなると、「本当にやばいな、やらなければ」という心が芽生える人もいれば、すねてしまう人もいるかもしれません。そのあたりは山﨑先生のほうが詳しいかなと思います。

あと、長時間労働の是正をしたときに、企業はいろいろな人たちの意識変革をしてきたと思います。今までは、長時間働いて忠誠を誓うことが良い人でした。長時間働くのではなくて、生産性を上げてくださいと言われて、日本のサラリーマンは、結構びっくりしたと思います。

倉重：なるほど、確かに。

白河：老舗の企業ほど、そういう考え方はあまりなかったのではないかなと思います。

倉重：労働時間の上限規制も、最初に言い出したときは、「こんなのは無理だ」と言われていました。

白河：最初の会議のときに、36協定を変えることまで言ったのは、私と連合の神津会長だけでした。あとは誰も、そこまでは言いませんでした。第1回の段階ではみんな「そこまでできるのか」と半信半疑だったと思います。

倉重：コロナによるテレワークの普及もあって、今はかなりの企業が達成していますからね。

白河：そうなのです。この本はなぜ少し寝かせていたのを書いたかというと、まさにコロナで強制的パラダイムシフトが起きて、いろいろなところのスイッチが入ったからです。

倉重：そうでしょうね。これはコロナのケースも、後から追加取材されていると思います。

白河：そうです。

倉重：この点は、山﨑さんはいかがでしょうか。山﨑さんのほうがより知っているのではないかという話がありましたが。

山﨑：この本の中でもご紹介いただいている、ミドル、シニアの方々が意識改革をするための研修プログラムである「キャリア・シフトチェンジ」のワークショップを開始してから、もう8年目になります。

その原型は、10年以上前に、倉重さんと私も理事を務めているNPOの日本人材マネジメント協会の有志研究会で、「来たるべきミドル、シニア時代に向けて、どんな能力が意識変革に求められるのか」ということを議論して、設計したものです。

「“私（わたし）”創造力」「“お仲間”構築力」「“お一人様”仕事力」というユニークなネーミングの概念と、16個の具体的な能力要素で構成されている「プラットフォーム能力」を自己診断してもらうプログラムです。このプログラムは民間企業や国家公務員研修でも採用して頂いているのですが、受講者の態度を拝見すると、大きく2つに分けることができると思います。

手挙げ方式で来ていただいたところの受講者は、やはり、「自分も変わらなければいけない」ということを漠然と感じていらっしゃいます。お給料も下がるし、自分の居場所がなくなっていくということを不安に感じて、「いつまでもこのままではいけない」と思っていらっしゃいます。たった一日のワークショップなのですがご自身のキャリアの棚卸しをしたり、同世代の仲間たちに自己開示をして励ましあったりするので、非常に明るい表情でお帰りになられます。

一歩を踏み出すきっかけとして、それなりの効果があるなと思っているのですが、強制的に会社から参加させられた人たちは、「なぜ自分がこれを受けなければいけないのか」「会社はなぜ自分の面倒を最後まで見てくれないのか」という、会社に対する怒りが優先しています。それは、メンバーシップ型の負の側面、陰の部分。白河先生がよくおっしゃっているような、「制度がつくり出したメンタリティー」だと思うのです。そういうメンタリティーが抜ける方、抜けない方に分かれるなという印象を持っています。

倉重：やはり、会社側と個人側の意識と両面ですよね。

山﨑：そのとおりです。

倉重：終身雇用の下で、会社にキャリアを全て委ねていた彼らにしてみれば急な方向転換に感じるかもしれません。ですが、会社が未来永劫存続するかは誰にも分からない時代ですから、もはやキャリアも自分で考えざるを得ないという話ですよね。今のキャリア・シフトチェンジプログラムは、その会社でしか生きないスキルではなくて、市場で使えるスキルを意識的に身につけていくということになりますよね。

山﨑：そうです。私が受講者の態度を見ていて、特にこのプログラムで一番の鍵だなと思うのは、最初のスキルである「気持ち切り替え思考」です。白河先生がよく本の中で「もっと解き放て」と書いていらっしゃいますけれども、今までの価値観やステレオタイプの成功モデルから気持ちを切り替えていく必要があるのです。

役職定年なり再雇用になって、お給料が下がり、部長の椅子がなくなったとしても「自分自身の人間としての価値が変わるものではない」「自分は新しい役割でどのような貢献できるのだろう」と気持ちを切り替えられるかどうかです。それができないと、後々まで引きずってしまいます。

倉重：なるほど。そこに気付いてくれているといいのですが、先ほど山﨑さんがおっしゃったように、嫌々ワークショップに来ている人もいます。どうやって気付かせてあげたらいいのでしょうか。

山﨑：これには、2つのアプローチがあると思うのです。多分、倉重さんは制度推進派のほうだと思います。要は外枠を固めていくほうですね。

倉重：解雇規制緩和により「ぼやぼやしていたら解雇されるぞ」みたいなことですね。

山﨑：法律的にもそうだし、会社の人事制度や評価制度、賃金制度という制度は行動を変えていきます。コロナもそうですが、外に出たくても出られない状況から、オンラインという行動に変わっていったので、明らかに制度は行動を変えます。ただ、行動を変えるときに意識というミドルウエアが付いていないと、間違った行動やバグを起こしてしまいます。ですので、行動を変えるためのレディネスとしての意識付けは必要です。

やはりこういう研修を楽しく受けている人がいると、「では自分も受けてみよう」と感じたり、「今は受ける気がないけどやはり大事なのだな」と思ったりします。そういう意識付けが大事だと思います。

昨日JILPTが出している2000年3月のデータを見て驚いたのですが、60歳前の従業員に、研修 をしている企業は何％だったと思いますか？

倉重：どうでしょう。20％とかですか？

山﨑：いやいや、8.4％です。

倉重：え！そんなに少ないのですね。

白河：やはり、あと少ししか活躍しないだろうという人と若手だったら、退職間近の人には予算は使いませんよね。

山﨑：この8.4％のうちの大部分は、ライフプランのセミナーです。能力開発や、気持ちを切り替えること、定年後のスキルを身に付けていくための能力開発の研修を実施しているのは1.8％です。

倉重：1.8ですか。確かに、「退職金の使い方講座」のようなセミナーが多いように感じます。

山﨑：業界ごとのデータがあるのですが、比較的高めなのが小売業や運輸業。インフラ産業、電気、ガスは0％です。要は、公務員的な働き方をしているところは、気持ちを切り替えて、能力開発をして、新たな役割を受け入れてくださいというメッセージを出していないということです。

倉重：企業も変わらなければいけませんし、シニア雇用の再雇用制度も設計しなければいけないですよね。昔は、花壇に水をやる仕事ではないですが、最賃プラス10円というような値段で福祉的に雇っていたわけです。それでは誰も頑張るわけがありません。

山﨑：インフラ産業でそのようなところに賃金を払われたら、逆に電気代が高くなってしまいます。

倉重：本当にそうです。そこで生産性を上げるか、モチベーションを上げるかという話だと思います。その一方で、白河さんは「自分をマネジメントする力や、キャリアのオーナーシップ意識を持て」ということも書かれていました。そのためにはどうしたらいいですか。

白河：行動と意識の変容が両方必要だというのはおっしゃるとおりだと思います。ただ、まずは行動かなと思っています。なぜかというと、働き方改革のときに、「入社して以来、初めて定時に帰って、だいぶ意識が変わりました」という方がいました。よく心理的安全性研修がありますが、「安全性を持て」と研修で言っても、なかなか難しいものがあります。「やってみる」というのがすごく重要です。

それがある程度、強制的に発動されたのが法改正と、新型コロナウイルスによって生まれた私たちのニューノーマルな生活です。

ミドル、シニアの研修というわけではなくて、全社員にしているケースがKIRINさんにあります。「なりキリンママ」という、子どもを持ったと仮定して、みんなが一月間、誰もが早くに帰る研修です。

倉重：「お子さんに熱が出ました」というように、突然呼び出されたりするんですよね。

白河：突然呼び出されたらお客さんのところにいても帰らなければいけないとか、厳格なルールを1カ月やってみるのです。ママ、パパ、介護バージョンまであります。そうすると、やはりミドルくらいの男性で、課長くらいの人だと、「入社以来、初めて定時に帰った」という人がたくさんいるのです。

みんな何がつらいかというと、今までルーティンで8時ぐらいまで仕事をしていた人は、それに体が慣れています。ルーティンを変えることですごく苦しむのですが、そうすることで初めて違う景色が見えてきます。「時間制約を持つ人の気持ちもよく分かるようになって、いい管理職になれる」という話もあるのです。

私がすごく面白いと思ったのは、働き方改革で、男性がみんな早く帰るようになりました。そうすると、同じ会社で社内結婚をして、働けないからとっくに専業主婦になっている奥さんたちが、「一体何なの」という感じになるのです。

倉重：何のために私は辞めたのだと。

白河：そうです。「私はあのような長時間労働は無理だから辞めたのに、なんで今ごろあなたは早く帰ってくるの？」というところにも怒りが湧くわけです。

倉重：そこで旦那さんに怒りが行ってしまうのですか。

白河：残念ながら、旦那さんに怒りが行ってしまいますね。

「自分をマネジメントせよ」というのは、ドラッカー・スクールのジェレミー・ハンターさんという、トランジションという講座を持っている方がいつも言っていることです。

管理職たる者、自分をまずマネジメントできないといけません。今はコロナで、全世界が壮大なトランジションの時期になっているので、苦しいのは当たり前です。「苦しい」「大丈夫」「苦しい」「大丈夫」というように気持ちの振れ幅が大きくなって、だんだん大丈夫な幅が広くなるためのトレーニングです。

倉重：やはり、コンフォートゾーンではないところに、無理やり飛び出さざるを得ないけれども、やってみたら、だんだん慣れてくると。

白河：そうです。それから私が研修で一番印象的だったのは「おじさんよ、われに返れ」という章に書いたように、「一個人に立ち返ることがすごく重要」ということです。

倉重：本来持っていた「個性的な一個人」ですよね。

白河：そうです。一個人に立ち返ったときに、やはり多くの人たちが「家族にありがとうと言った」とか、「今までなかなか会わなかった親に、突然帰ると言って週末慌てさせた」という感想がたくさんありました。やはり、そういう深い、個人のところまで下りていくような体験があるといいのだなと感じました。

倉重：なるほど。会社としての自分だけでは分からないのでしょうね。

白河：そうですね。会社の研修で40代の管理職クラスの方々にした例がありました。いけいけどんどんの会社の成長期にバリバリ働いてきた人たちが、そのまま偉くなっていくのですが、その思想では下がついてきません。なので、体験を通して知ることが大切です。当時はコロナの前だったので、2泊3日の力の入った体を使ったり、コミュニケーションをする研修をしました。その研修を友人が設計していたので、私はすごく面白いなと思って拝見していたのです。

倉重：価値観を掘り下げたり、個性を考えたりすると、キャリア自律というのも考えるようになりますか？

白河：先生がおっしゃったように、必ず棚卸しはしますよね。みんな結構口下手なので、最初は自分のことを語れません。その人たちが、自分の話を仲間の前で20分語っても足りないというぐらいになったのは、自分の中でいろいろなことに折り合いがついて整理できたおかげなのかなと思います。

倉重：なるほど。

山﨑：今、価値観の話で思い付いたことがあるのです。カウンセリング心理学の領域で、人間は、感情と認知、それから行動で構成されていると言われています。よく認知行動療法で、たばこをやめられない人は、どれだけたばこに害があると頭で分かっていてもやめられないから、まずは行動から変えていきましょうとよく言われています。

他方、怒りや悲しみといった感情があふれ出ている人には、まずは傾聴によってカタルシスを促すことが重要だとしています。行動と感情、認知のどこかを刺激することで、停滞した状態から抜け出せるとされています。

倉重：今、ちょうど私もやっています。禁煙中です。

山﨑：そうなのですね。頑張りましょう。行動を規定するのが、先ほど話があった会社の制度や法律だと思います。一方で、認知を刺激するのが研修を通して理解するようなスキルや知識です。最後は感情が残ります。ここが取り残されてきた領域で、同僚やもしかしたらキャリア・コンサルタント、カウンセラーかもしれませんが、もう少しピアレベルで、仲間同士でもいいので、自己開示をして感情を解放することも大事だと思います。

この3つをきちんとバランスよく刺激をしてあげることで、会社は活性化し始めると思います。感情、認知、行動の中心には価値観がある、とマイクロカウンセリングを提唱したアレン・アイビイという人は言っています。

多分、価値観が変わったときに初めて、われわれが目指しているような一人ひとりが個性的で、それに対してリスペクトのある、同質的ではない社会が出来上がってくるのではないでしょうか。

白河：本当にそうですね。

倉重：高年齢者雇用安定法も改正され、生涯現役社会ともいわれています。雇用のみならずフリーランス化する人たちも増えてきています。そんな中で、企業としても個人としても何ができるだろうかと考えているのです。やりがいを提示する、「あなたしかできないという話をする」と本に書いてありましたが、この辺は重要ですよね。

白河：そうですね。個人的にはこの「ミドル活躍担当者たちの本音座談会」というのが一番面白かったです。大体、外資系から日本のレガシー企業にスカウトされてきて、人材担当をしているような女性ばかりなので、本当に面白い話ができました。おじさんたちは再雇用になって、いきなりモチベーションダウンしてしまうという未来が見えているのです。40代でもう先が見えて、ガクッとモチベーションが下がります。人的資源管理で、何十％かの人が「今後、絶対出世できない」とはっきり分かるのが44歳というデータがあります。それでは遅いだろうと思います。

倉重：日本は出世するかしないかが判明するのが本当に遅いですよね。

白河：44歳から「ここは駄目だから転職しなければ」といっても、なかなか受け入れ先もありません。だから、そのガクッとくる前に何かしないといけないのです。ただ、そのときに、やはり認知というか「自分はこのやり方でやってきたのだから間違いはない」と言って、いくら研修しても変えられない人がたくさんいるという問題があります。

（つづく）

対談協力：白河　桃子（しらかわ　とうこ）

相模女子大学大学院 特任教授、 昭和女子大学 客員教授 、 東京大学 大学院情報学環客員研究員

東京生まれ、私立雙葉学園、慶応義塾大学文学部社会学専攻卒。住友商事、リーマンブラザースなどを経て執筆活動に入る。 2008 年中央大学教授山田昌弘氏と『「婚活」時代』を上梓、婚活ブームの火付け役に。2020 年 9 月、中央大学ビジネススクール戦略経営研究科専門職学位課程修了。働き方改革、ダイバーシティ、女性活躍、 SDGs とダイバーシティ経営などをテーマとする。「働き方改革実現会議」など政府の有識者委員、講演、テレビ出演多数。

山﨑　京子（やまざき　きょうこ）

立教大学大学院ビジネスデザイン研究科教授、日本人材マネジメント協会副理事長

アテナHROD代表

ロイタージャパン、日本ゼネラルモーターズ、エルメスジャポンでの人事実務を経て、アテナHROD設立。社会人大学院で人的資源管理とキャリア・デザインの教鞭を執る傍ら、日本企業での人事コンサルティングや研修講師、さらにJICA日本人材開発センタープロジェクトの教科主任として7か国（ベトナム、カンボジア、ラオス、ミャンマー、モンゴル、キルギス、ウズベキスタン）の現地経営者に対して人的資源管理の実務指導を行う。

2009年筑波大学大学院ビジネス科学研究科修了、2019年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。博士(経営学)。