日本はエンゲージメントや生産性など、多くの指標で低迷が明らかです。原因はさまざまですが、人事の視点からは、組織開発の問題点があげられます。海外から学ぶべきことは学び、環境変化に対応した変革を推進するにはどうしたらいいのでしょうか。藤間さんに伺いました。

＜ポイント＞

・なぜ日米でマネジメントが異なるのか？

・Efficacyを高めるには？

・戦略を実行するための組織風土の醸成の仕方

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■経営者の想いと従業員の想いの調和を目指す

倉重：従業員一人ひとりがキャリアを自律的に考えていくことは、会社にとっていいことですか？

藤間：経営とは「世の中にどのように貢献するか」ということです。経営者の想いが経営理念で、従業員の想いがキャリア自律です。

藤間：従業員も、入社時に何かやりたいことがあるからその会社を選んでいるわけです。「これを成し遂げたい」という想いと事業が重なっているところはパワーが出ますよね。「自分が成し遂げたいことがこの会社でできる。経営資源を活用してやることが会社のためになる」と感じたら、そこにいる意味が生まれます。

　この重なりを増やすためには、上司が部下に何を成し遂げたいのかを聞きます。「こういうことがやりたいです」と言われたときに否定するのではなくて、「面白いな、何かアイデアがあったら教えてよ」と引き出していくのです。

　1万人の会社であれば、社長以外の全員が何かを言えば、9,999人の意見が出るわけです。そのうち1個や2個ぐらいイノベーションが起こせるでしょう。

倉重：「キャリア自律すると辞めてしまうから、そういう研修をしたくない」という声も聞きますが、その点はどうですか。

藤間：それは上司や人事や会社が甘えています。「キャリア自律したメンバーを受け止めるぐらいマネジメントの能力を高めてください」と言いたくなります。

倉重：今までキャリア自律のことを考えたこともない人にとっては、「やりたいことも成し遂げたいこともないです」というかもしれません。そういう人には何と伝えますか。

藤間：前職の積水ハウスではキャリア自律を奨励してきたので、キャリア面談の研修を全員に実施しました。そして私は自部門のメンバー全員とキャリア面談をしました。一般職の人は「私は言われたことをするだけです」と話していましたが、「何か楽しいことはないんですか？」と細かい部分を聞いていくと、いろいろ出てきます。重要なのはコミュニケーションです。

倉重：難しい経営企画は必ずしも必要ではないということですね。

藤間：経営企画があるのは日本ぐらいです。ジョブディスクリプションがあると、本部長の役割に当然ですが戦略立案はあります。研究開発の本部長の役割は、研究開発の中期経営計画を立てることです。各部門がきちんと戦略を立てますから、経営企画は要りません。

倉重：現場ごとの課題は現場が分かっていますし、改善すべきことや目標もわかるということですね。

藤間：大事なことは経営の想いと従業員の想いの調和です。これができていないと辞めます。「新しいことをやろう」という人が出てきたときに、「それはうちのやり方と違う」と言う人がやる気を削ぐことがあります。だから、企業文化への定着が大事だと思っています。

倉重：従業員の想いを聞くのはいいけれども受け止めきれなかったり、あるいは途中でつぶしてしまったりすることがあります。この辺が課題ではないかと思います。

藤間：日本人の上司はよく「外国人選手は三遊間のゴロを取らない」と言います。しかし外国人の部下は「日本の上司は三遊間のゴロを取れるような守備配置を指示できない」と思っています。

藤間：例えば、アメリカでは「次のバッターは左側に打つことが多い」というデータをもとに、１，２塁の守備を１人にして、２，３塁に３人にします。だけど、右に打たれれば簡単にヒットになります。アメリカの監督はデータをもとに「年間を通してプレイしたらこちらのほうが勝てる」というふうに説明します。日本人上司はヒットを打たれるリスクを怖がり思い切った指示をせず、選手に「三遊間に飛んできたら頑張って取れ」と言います。これでは説明責任を果たせません。

倉重：リスクを取るのが嫌だから、現場に押し付けているということですね。

藤間：残業がそうです。今日急に2時間分の仕事が増えたとします。「すぐしなければならないこの2時間分の仕事をするために、こっちの2時間分は今日はしなくていい」と指示するのが海外の上司です。そのとおりにする部下もいますが、明日に全部持ち越したら大変だから何とか工夫します。

　上司もすごく考えた上で腹をくくって指示をしますし、部下も昨日とは違うことをしなくてはいけないのでかなり工夫します。これが30年たったら大きな差になります。

倉重：日本の場合は、「なぜそういう指示をするのか」という理由をきちんと説明できていないということですね。

藤間：メンバーシップ型の影響もあると思います。なぜ日米でマネジメントが違うのかをまとめたのが次の図です。

藤間：この図にもありますが、日本は成果を出すよりも失敗しないことのほうが大事です。だから、変化を恐れます。同調圧力があるので、人と違うことをすると周囲の目を気にします。そもそも説明責任を果たす勇気がありません。部下のエンゲージメントは考えていないし、自分の言葉でメンバーを動かすパッションがありません。なので、人と組織を動かす意欲の差が生まれます。

倉重：そうなると、どこから手を付けたらいいですか。

藤間：やはりジョブ型にするところからです。いいところと悪いところが両方ありますが、ジョブ型になれば「この上司のもとではやっていられない」と思ったら転職します。部下が辞めるとものすごくショックですから、変化のきっかけになります。

倉重：雇用の流動性を高めていかないと、部下は勉強しないし、上司もきちんと指示ができないままということですね。人事としてはどうしたらいいでしょうか？

藤間：図のようにタレントマネンジメント体系を整備することにより、人財育成と組織強化が仕組みとして推進されると思います。

藤間：図の下に書いてある「タレントレビュー」は、ポジションの適性があるかないかを見て評価することです。

　上のほうにグリーンで書いている「キャリア自律の実践・推進」は従業員のやる気です。「言われたことだけをやるのではない」というところが重要です。

倉重：ここに日本型雇用の課題があるのかなと思っています。きちんとした能力評価をしないまま、形の上では能力を評価した体になっています。

藤間：人事は人の評価もしますが、資質はどこで見るのか、どう伸ばすのかについては学んでいません。冒頭で「経営戦略と人材戦略の連動」という話をしました。これはゴールではなく、ファーストステップだと思います。海外では人事権は各部門が持っていて、課長レベルでも人事のことを分かっています。人事任せにはしていません。

　専門的なことは、HRビジネスパートナーがサポートします。これによって人事はビジネスを理解します。

　極論をいうと、一人ひとりのビジネスパーソンが人事の戦略を分かっている状態に持っていかなければいけません。そのためにHRBPが存在します。

倉重：「心理的資本」の話を最後に聞きたいと思います。人事戦略ももちろん大事だけれども、その大前提として、どういう心理的な状態で一人ひとりが働いていくのかは、エンゲージメントにも関わってくる話かと思います。

藤間：心理的資本とは、一人ひとりがもつ「ポジティブな心のエネルギー」です。モチベーションやエンゲージメント、ウェルビーイングなどが関わっています。

　心理的資本には4つの要素があります。「ホープ（Hope）」「エフィカシー（Efficacy）」「レジリエンス（Resilience）」「オプティミズム（Optimism）」で、それぞれを高めることによって活力ある行動ができます。

藤間：パーソナリティ要因は5割ぐらいありますが、心理的資本は4割ぐらいで、環境要因が10％ぐらいあります。右側のところを見ると、瞬間的な気分の感情はよく変わってしまうことがわかります。その対極が遺伝的なものです。一番重要なEfficacyだけ軽く説明しましょう。

藤間：Efficacyとは、「私ならやれる、できそうだ」という心境になることです。こうなれば何でも挑戦できます。心理的資本というのは元々心理学からきています。心理学は病を治すネガティブなところからのスタートでしたが、2000年になって「健康な人をもっと元気にしよう」というポジティブ心理学が盛んになり、心理的資本のベースになりました。

倉重：「挑戦に前向き」「難しいタスク選択」「経験」「過程」「やる気を高める」「努力を惜しまない行動」全部今の日本人に足りないものですね。

藤間：Efficacyを高めるためには、いろいろな方法がありますが、一番上の達成体験が分かりやすいです。

藤間：達成体験があると「次はもう少し難しいこともできるのではないか」とやる気がでてきます。成長に応じてフィードバックし、「次はこれをやってみようか」という目標設定を頻繁にすれば、どんどん伸びていくでしょう。

　しかし達成体験がなく、年に1回の評価だけでフィードバックも何もないとなると、Efficacyはダウンします。

　「社会的説得」というのは、まさにフィードバックのことです。本人はうまくできたとしても「どう思われているのだろう」と心配になります。要は組織のマネジメントのやり方そのものでEfficacyは変わるということです。

倉重：これは個人ベースでも組織ベースでも両方で欠けていますよね。

藤間：「心理的資本」というかたちで、4つのワードを一つずつ上司の人が勉強してくれたら、かなり変わるのではないかと思います。

倉重：『心理的資本をマネジメントに活かす』という本もぜひご覧いただいて、勉強していただきたいと思います。改めてこれからの日本企業の人事はどうあるべきでしょうか。

藤間：経営は人が営むものです。戦略的人事とはこういうことです。

倉重：自分の言葉ということが大事ですね。

藤間：面白かったことが一つあります。武田製薬にいたときに、経営理念を もう少し分かりやすく変えようということになりました。日本人の経営陣が作った経営理念は文章です。外国人が作った経営理念は絵でした。「外国では自分の言葉で語るのがリーダーだから、自分の言葉で語れ」と言うのです。結局それが通ったので、一生懸命経営理念を自分の言葉で語るトレーニングをしました。あれはグローバルリーダーに近づくいいトレーニングだったと思います。

倉重：作られた文章を覚えるのではなく、自分の言葉で語るのが重要なのですね。

藤間：時代とともに、「優秀な人材」という定義も変わってきています。こちらは山口周さんの提唱する『ニュータイプ』をスライドにまとめたものです。

藤間：KPIで管理して、目標が下りてきたらやるのはオールドタイプです。ニュータイプの人材は仕事に意味を与え、モチベーションを高めることで、組織の潜在能力を引き出してくれます。

■人事パーソンへのメッセージ

倉重：この激動の時代にどうすべきか悩んでいる人事パーソンに向けてアドバイスをお願いいたします。

藤間：自分なりの人事の哲学を持ってほしいです。今までの価値観が通用しないときに、頼るところは自分の哲学だと思います。人生における自分の哲学ができると人事が楽しくなり、自信が出てきます。何よりも説明責任が果たせます。

　身近な事例を挙げると、私は子どもが仕事を始めてから少し部下育成の目が変わりました。子どもが仕事をすると、学校と違って苦労するので相談やぼやきも聞きます。そのとき「うちの子もほかの親に育ててもらっている」と感じるのです。

　同じ親として、会社では自分の部下をわが子のように育てることにしました。自分の子どもも他社で育ててもらっているのだから、お互いさまだという境地に達してから人材育成の意識が変わりました。

倉重：藤間さん自身の人事哲学も最近また変わったのですね。

藤間：少し偉そうに聞こえるかもしれませんが、懐が深くなったような、仏さまになったような気持ちです。

倉重：素晴らしいです。最後にこれからの夢を教えてください。

藤間：人事で経営を、そして日本を強くしたいです。今仕事で社長の悩みを解決してサポートするのは楽しいです。大きな会社に限らず、スタートアップの若くて頑張っている人たちも無条件で応援したくなります。

■リスナーからの質問

倉重：ここからはリスナーからの質問を受け付けていきます。ではご観覧の皆様、質問をどうぞ。

Ａ： 個別の企業で尖ったことのできる人事をつくるにはどうしたらいいでしょうか？

藤間：人事部長が腹をくくるしかありません。「返り血を浴びてもいいから、クビになってもいいからこの会社を変えよう」という正義感しかないと思います。自分の出世や、定年までいようという考えではできないことです。　

　きちんと説明責任を果たす根性も要りますし、人事だけのロジックでは駄目です。経営の方々に受け入れられるロジックで攻めていくような工夫も要ると思います。

Ｂ：そもそも論ですが、管理職にマネジメント能力があるかどうかは、どういうポイントで見極めたらいいのでしょうか？

藤間：マネジャーになる数年前から自分で勉強すればいいのですが、日本人は自習しないので「この人はマネジャーの候補だ」と思った人たちを選抜して研修を受けさせます。大事なことは、ロミンガーの「７：２：１の法則」です。

藤間：研修は10％で、薫陶が20％で、経験をさせなければいけません。プロジェクトのリーダーをさせるなど経験をセットにして、そこでの出来栄えなども含めてアセスメントをかけます。正しい人をマネジャーにするということであれば、研修後の育成経験をセットにします。一人ひとりの能力開発プランを作らなくてはいけません。

Ｃ：僕は人事を経験後、新規事業や商品開発をしています。失敗経験も大事だと思いますが、今の日本だと失敗をおそれる人が多いです。うまく挑戦させる工夫はありますか。1on1で背中を押してあげるということもあると思いますが、それ以外に仕掛けがあれば教えてください。

藤間：きつい言い方をすると、「失敗しても構わない経験」は全然ものになりません。失敗したらダメだけれども失敗するようなことをさせます。一生懸命頑張ったのに失敗したら、すごく落ち込みますよね。そこからのレジリエンスが重要です。

　心理的資本のことをきちんと理解した上で、ぎりぎり何とかなるかならないかのプロジェクトやアサインメントをさせて、うまくいったら自信になります。

　仮に失敗しても糧になるので、そんなことでつぶれない人間にさせなくてはいけません。「失敗してもいいような簡単なものは新人にさせろ。育てたいリーダーには本当に厳しいことをさせろ」です。

　海外はジョブ型なので、その会社で失敗しても次の会社に行けば「ここで失敗したことが分かっている」ということが評価されます。

日本は失敗してもその会社にいなくてはいけません。根性のある上司だったら引き上げてくれますが、大抵は「あいつが悪いんです」と言っているほうが楽だからしません。

倉重：予算の範囲なら失敗していいと言われても、例えば数十億を失ったら、それは相当ショックですよね。

藤間：部下と上司のコミュニケーションも重要です。私が本当に今でも感謝しているのが、人事になった時の最初の上司です。2人で1,300人の部門を見ていたときのことです。私は課長になりたてで、担当部門の本部長からの依頼事項に関する提案を作成して、「これでよろしいか」と次長に持っていきました。次長は「君は課長でしょう？　課長は自分で決めていいんだよ。僕に持って来ずにそのまま本部長に持っていって」と言われました。本部長は取締役です。本当に見てくれないので鍛えられました。こういう鍛え方があると思います。

Ｃ：つぶれるかつぶれないかぐらいのことが、一番自分の経験になるということですね。

藤間：要は全て自己責任です。上司が厳しくしているのをパワハラだと言うのも自己責任です。成長したいのか、違う道を行きたいのか、自分の人生をどうしたいのかを考えます。

Ｄ：今日は幅広いお話をありがとうございました。質問としては、やる気のある人事の方が外からやってきても、古参の人たちは「変わりたくない」という抵抗勢力がいて、対立構造になっています。ここを乗り越えるコツはありますか？

藤間：チェンジマネジメントの王道として、賛同してくれる者を見つけます。賛同してくれる者をウオッチして、いろいろなところで巻き込んでいきます。最初の人たちをインフルエンサーにし、徐々に変えていくということを、組織の状態を見ながら丁寧にしないといけないと思います。

　1人、2人とだんだんと変わって、ある程度の数が増えて賛同になると、一気に波が変わります。

　そこは自分なりに、「ここまでは3カ月かかる」という計画を立てて、我慢強く、焦らずに続けます。

　その時に大事なことは、上司に当たる役員には予め話を通しておくことです。「半年たっても変わらないじゃないか」と言われないように、最初にどのくらいかかるかという見込みと進捗を伝えます。支援がないと心が折れますから、そこもある意味戦略として考えておきます。

Ｅ： HRBPに限らずでもいいですが、いわゆる日本企業的なジョブローテーションはもっと控え目にして専門家を育てていくべきなのでしょうか。それなりに日本企業の良さを維持しつつ、海外の専門家たちに渡りあえるような育成体制をとっていくべきでしょうか？

藤間：意味があるかどうかだと思います。私はジョブローテーション全部を否定するつもりはありません。将来経営陣になる人はいろいろな経験をしたほうがいいと思います。　

　全員が経営者になるわけではなく、専門家として成果を出してもらいたい人もいます。「専門家を育てるときには動かすな」というのがタレントレビューの考え方です。

　タレントレビューは、組織構造のどこに空きがあるのかを確認しながら、部門の中で「この人は専門家に向いているのか、マネジメントに向いているのかどうか」を本人のキャリア志向も確認しながら見ます。

藤間：左側に「ディープ」が50％がいます。これは専門家です。真ん中は「バランス」で、全体の40％です。これは本部内でのマネジャー、課長、部長、本部長などです。右側は「ワイド」10％です。最終的に経営者になる候補者です。「ディープ」に位置する専門家をやたらと異動させる必要はありません。

　真ん中の「バランス」は部門の中でローテーションさせます。将来の経営陣となる「ワイド」の10％は、幅広くローテーションを考えます。

　メンバーシップは雇用を守るということですから、日本の良さを活かしながらしっかりと強い組織にする。強い人を育てる。「私はこういう軸でやるのだ」と決めて、エンゲージメントを高くできるようにする方法はあります。

倉重：ありがとうございます。まだまだお聞きしたいのですが、お時間になってしまいました。私も労働法という側面から、藤間さんと同じように人事で日本の企業を強くしたいと思っています。

（おわり）

対談協力：藤間美樹（ふじま　みき）

株式会社HR&B 代表取締役、人事実践科学会議副代表理事

日本心理的資本協会理事、BCS認定プロフェッショナルエグゼクティブコーチ

日本心理的資本協会認定PsyCap Master

神戸大学卒業後、アステラス製薬（当時藤沢薬品工業）において営業、労働組合、人事、事業企画を担当、アメリカに3年間駐在しアメリカの人事を習得。バイエルメディカルに人事総務部長として転じグローバルPMIを推進。武田薬品工業においては人事のグローバル化を推進し、70数か国を管轄する本社部門のHRビジネスパートナーのグローバルヘッド等の要職を歴任。その後、参天製薬にて執行役員人事本部長として人事組織のグローバル化と人事制度改革を推進。積水ハウスでは執行役員人財開発部長として、従業員の幸せとキャリア自律を実現するため人事制度改革を実施。M&Aは海外案件を中心に10件以上実施、アメリカに３回駐在し、海外リーダーと協働しグローバル事業を推進。

2023年4月に株式会社HR&Bを創業し、「人事で経営を、そして日本を強くする」を理念に人事コンサルタントとエグゼクティブコーチとして活動。