成長するスタートアップの人事戦略（前編）
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今回のゲストは、合同会社YUGAKUDOの代表社員、田口光さんです。2023年8月には『スタートアップ企業の人事戦略』という本を上梓されました。スタートアップ企業に必須ともいえる、「事業と密接な連携を築く人事戦略」について掘り下げた内容です。スタートアップ企業・組織を成長させていくためには、どのような人事戦略が必要なのか、対話の中から答えを探りました。
＜ポイント＞
・スタートアップで人事のことを考えるタイミングは？
・「採用さえすれば、人手不足は何とかなる」というのは神話である
・採用で母集団を大量に集める必要はない
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■スタートアップならではの人事課題とは？
倉重：「倉重公太朗のこれからの『働く』を考えよう」の対談コーナーです。今日は『スタートアップ企業の人事戦略』という本を書かれた田口さんにお越しいただいています。よろしくお願いします。簡単に自己紹介をお願いできますか。
田口：田口光と申します。今は合同会社YUGAKUDOという、組織と人事のコンサルティング会社を経営しています。加えて、スタートアップを育成するiU 情報経営イノベーション専門職大学で客員教授をしています。
倉重：もともと田口さん自身のキャリアは、どのような感じでしたか。
田口：社会人でのはじめての職業はいわゆるミュージシャンでした。学部は建築学科だったのですが、その方面での就職活動はしていません。
倉重：かなり変わったスタートですね。
田口：バブルの余波でそのような仕事もなくなった時に、声を掛けられて入社した所が当時バイトしていた人材サービス企業です。創業2年目の時から廃業までいて、外資系の企業を1社挟んで起業しました。
倉重：人事的なことは主にその人材サービス企業で学んだのですか。
田口：実務はその企業とその後の外資系の企業、副業で働いていた所で学びました。
倉重：今のコンサルティング会社の相手先は、スタートアップが多いのでしょうか。
田口：半分から6割ぐらいがスタートアップ企業です。
倉重：やはりスタートアップならではの人事課題がたくさんあるのでしょうね。スタートアップ企業の中でも人事のことを考えなければいけないのは、どの段階からですか？
田口：人事のこと＝配置と捉えると、理想を言えば、初めから考えておくに越したことはないです。
倉重：最初の段階では、事業を軌道に乗せることに集中してしまい、なかなか人のことにまで頭が回らないですよね。創業メンバーであれば想いも共有しているし、「頑張ろうぜ」という熱意のみでできるステージもあります。そこから成長していくと経営者の想いが分からない人たちも増えてくるので、亀裂が走る場合もあります。従業員数でいくと、何人くらいからでしょうか？
田口：潜在的には10人くらいの時から存在するのですが、数で言うと20人から30人ぐらいの時に、人についての問題が顕在化してきます。
倉重：ご著書で「人事ノウハウよりも人事戦略のほうが重要だ」ということを言われていますね。
田口：ノウハウとしては、世の中には、「これをやっておけば大丈夫」という謳い文句のサービスがたくさんあります。しかし、事業や組織規模、カルチャー、マネジメント能力も全然違う会社がすべて同じ施策でうまくいくはずがありません。底流にスタートアップ企業の特徴はあるものの、その特徴と個々の企業の状況に合わせて個別に考える必要があります。つまり、個々の企業で、事業課題が違うわけですから、今、何に集中すべきかという人事戦略も企業ごとにあるはずで、それを考えるのが先ということです。
倉重：スタートアップの人事戦略として、最初に何をしなければいけないのですか？
田口：事業の成長ドライバーが今何なのかということ、「事業を伸ばすためのキーポイント」を最初に考えることです。それを掴まずにして、人事戦略を考えることはできません。
倉重：そこで実際に「人」に関することが課題となった時は、何から始めたらいいのでしょうか。
田口：それこそ、事業課題が何かによりますのでまちまちです。例えば事業を推し進める上で「人が足りない」ということをよく耳にしますよね。その場合であればまず、「新たな能力が足りないのか？」「労働力が足りないのか？」に分解して考えなければいけません。人数は足りているのに、今いる人が能力を発揮できていないという場合もあります。事業を推し進める上で表面化している課題の解像度をあげ、真因が何なのかを考える必要があります。
僕は「事業の方程式」という言い方をしていますが、今、事業を伸ばすために必要なことは何なのかを、事業の責任者と一緒に考えるところから始めていきます。
倉重：課題は企業ごとによって違ってくるでしょうが、事業を成功させるために欠けているものは何かという意識で探していくわけですよね。足りないものにはどんなパターンがありますか。
田口：下記タレントマネジメントモデルの4辺のうち、どこが今、欠けているのかということを考えます。
田口：スタートアップ企業は、下の2辺に偏っていることがほとんどです。その中でも、ほぼ採用一辺倒になっています。
倉重：足りないものは何ですか？
田口：入った人をどう活躍させるかというところですね。ひし型モデルで言うと、ちょうど下の頂点になっている所です。
倉重：育成、開発、チームビルド、オンボードですね。
田口：物的な商品を例にとると、採用は商品の原材料を買ってきているだけにすぎません。その前段階は、「どのような商品を開発するのか」という戦略があります。これがパフォーマンスの右端の頂点です。「新商品を作る」という戦略が分かれば、その商品に必要な原材料・部品を調達しようということになります。それが採用です。材料を買ってきたのであれば、組み立てて、出荷できる状態にしなければワークしません。それが一番下の頂点の部分です。それが欠けているケースは少なくないですね。
倉重：スタートアップで、忙しくて人も足りなくなってきたので、媒体やエージェントを使って採用したけれども、全然忙しさが変わらないというところもあると思います。何が原因だと思われますか？
田口：「人を採れば何とかなる」という思い込みですね。もはや神話です。採用しても、その人の役割や目標設定など、ワークするための仕組みが欠けていることが多いです。
■採用のミスマッチを防ぐためにできること
倉重：採用でミスマッチが発生してしまう原因は何でしょうか？
田口：仕事を行うために必要なスキルや、会社で重んじられている価値観を選考で確認していないことです。選考方法としては、面接という手法がマジョリティーだと思います。面接は、構造的に行えば多くの事を知ることができますし、効率的です。しかし「知っていること」は分かっても「出来る事」はわかりません。また、厳しい局面になったときに、その人がどのような態度で仕事に臨むのかもわかりません。最近でこそ、在籍していた企業にリファレンスをとることも始まってきましたが、それ以外の手法は多くは行われていないのではないでしょうか。
大企業であれば、あまりマッチしない人がすり抜けて入ってしまったとしても、働くポジションがたくさんあります。手厚く面倒を見てくれるメンターやチューターもそろえることができるので、面倒を見ることができてしまうわけです。けれども、スタートアップ企業にはそのような余裕はありません。入り口でしっかりとマッチするかどうかを相互確認する必要があるわけです。
倉重：スキル以外でいえば、会社のカルチャー、価値観のようなものにフィットするかどうかということですね。相互というのは、相手にも選んでもらうことが必要ですよね。
田口：企業が選ぶだけではなく、候補者の人にも選んでもらわないといけません。本の中で「体験入社」という手法を紹介していますが、実際に働いている風景など、その会社自体を見てもらうということから始めます。その中でチームメンバーにも紹介していきます。本当に、普通に入社する時と同じような形で社内を説明します。入社した場合、配属される予定の部署の課題なども伝えてディスカッションしていきます。その後、ほかの部署の人も交えてランチに一緒に行きます。企業サイドも選考ではいいことを言いがちですから、実際に対外的に出している内容と合っているかを、中の人とも話すことで実際にみて判断してもらうわけです。
倉重：キーパーソンとも会わせるわけですね。
田口：ランチでは素の状態が分かるので、その人の考え方や趣味も分かるし、一緒に働きたい人かどうかも見ることができます。ランチに行く時も、できるだけ素の状態をつくりたいので、マネジャーは参加させません。一般のメンバーだけで行きます。
例えば、以前マネジャーとして採用しようとしていた人が、上の人がいなくなった瞬間に横柄になったことがありました。
倉重：怖いですね。素の状態を出してもらえるように工夫するということですね。
田口：ランチが終わったら、実技試験をします。どの職種でも、最低限これはできるだろうというものを確認します。実際に手を動かしてみないと、本当にできるかどうかは分かりません。「知っている」と「できる」は別物ですよね。これは、選考手法ではありますが、候補者の方も、自分が実際に活躍できそうか否かをイメージできるわけです。
エンジニアリング部門であればコードを書いてもらいますし、デザイン部門であれば、デザインをしてもらいます。テストの後、プレゼンテーション資料を作ってもらいます。こうした実技課題は、職位・職種により異なります。
倉重：実際にプレゼンをしてもらうわけですか。
田口：「入社後3カ月でどんなことをやるのか」という実行計画をプレゼンテーションしてもらいます。そのために午前中、部署や会社の課題をたっぷりと話しているわけです。
倉重：自分で考えて動ける人かどうかをそこで判断するのですね。
■母集団をたくさん集める必要はない
倉重：そもそも人を募集するのに、募集要項がきちんと書かかれていないケースがあるそうですね。これはどういうことですか。
田口：多くの採用選考では、「母集団をたくさん集める」という考え方がマジョリティでしょう。確かにたくさん集まったほうが、その中からマッチする人を見つけやすいかもしれません。その為には、多くの人に該当するような募集要項の書き方、つまりある程度曖昧な募集要項となるわけです。しかし、それで100人から応募が来たら100人の履歴書を見なければいけないわけです。これが複数の募集で起きたら大変な工数になります。スタートアップ企業にそこまでの余力はありません。
いろいろな所に広告を出すということは、お金を払って「断る人」をたくさん集めるということにもなります。
募集要項をきちんと研ぎ澄まし、口うるさいほど書いて、多くの人に「これは自分ではないな」と分かってもらったほうが結果としては効率がいいわけです。究極の理想は「1人の採用に1人の応募」です。
倉重：確かに労力が一番少ないですよね。
田口：現実にはそこまでいかないですが、できるだけシャープにしたほうがいいのです。
倉重：エージェントを使うべきスタートアップとは、どのような所ですか？
田口：例えば職位で言えば、マネジメントクラスはなかなか拾いにくいですし、士業など希少価値がある人は、自分から応募してくれることは稀です。また、後発企業が続きそうだったり、大資本の参画が考えられる産業だと、はやくマーケットを創り、シェアをとったほうがいいので、そのような場合もエージェントを使ってスピードを出します。もっとも、その時のキャッシュの状態にもよるわけですが。
倉重：事業戦略に直結する重要ポジションを募集するのであれば、エージェントを使ってもいいのではないかということですね。「エージェント経由の採用で気を付けたほうがいい」ことはありますか？
田口：「前職がCxOを任せられていたから、仕事ができるはずだ」といったようなバイアスには気をつけたほうがいいです。バイアスを打ち消す意味も込めて、通常の選考プロセスと全く同じようにすることも必要だと思います。幹部クラスの採用は、条件にあう人材は簡単には見つかりません。年収もエージェントフィーも高額ですから必然的に慎重になり、結果的に選考は長期化します。そうすると、「ここまで選考を頑張ってきたんだからいい人のはずだ」といったバイアスを持ちやすくなってしまうんです。
倉重：「あの会社で役職がついていたら、できる人に違いない」というような思いこみですね。何を求められているかを細かく書いておくのは、労働法の観点でも大事なことです。
無事に採用できたとして、その人に力を発揮してもらうには、どうしたらいいでしょうか。
田口：成り行きではなく、意図をもって、人的ネットワークを構築することですね。このことは、本の中でも紹介しておりますが、甲南大学経営学部の尾形真実哉教授の研究で明らかにされております。仕事を進めるために本当に必要なノウハウはマニュアルなどの形式知になっておらず人に紐づいていることが多いため、それをスムーズに探し出せる環境を整えるということです。単純に考えても、何か分からないことがあれば、すぐに聞ける環境を整えて社員が迷っている時間を減らしてあげることは重要です。
倉重：社内の重要人物のような人に早く紹介してあげるということですね。
田口：オンラインでもオフラインでも、どれだけスピーディーにつないであげられるかがポイントですね。
倉重：他にありますか？
田口：オンボーディング・入社研修では、コーポレート部門で一通り会社概要や人事制度を説明して終わることも多いかと思います。しかし、部門には部門の課題があるし、チームの目標やそれに向かう上での社員それぞれの役割があります。そうしたことを漏らさないよう、部門でもオンボーディングすることを推奨しています。
倉重：会社全体のオンボーディングとは別に部署でも行うということですね。確かに部門として期待していることもあるでしょうし、「その役割はかぶっているから、こちらに集中して」という修正もできますよね。
田口：部門に配属になったら、「今の課題はこういうことで、目標達成のためにこういう役割の人がいて、君にはこれをしてもらいたい」というところまでを説明しないと、何やっていいかがよく分からないですよね。
倉重：うまくいった場合には、入社してからどれぐらいで力を発揮できるようになりますか？
田口：個々で状況が全く違いますから、おしなべていつとはコメントできませんが、入社月からバリバリ活躍する場合もあります。
倉重：いきなり力を発揮し始めるわけですね。個人が力を発揮するだけではなく、その部門がチームになっていくということも必要だと思います。スタートアップだからこそするべきチームビルディングとしては何かありますか？
田口：さきほど紹介した「体験入社」があげられます。体験入社では、部門の一般メンバーにも選考に入ってもらえますから、入社時には既に顔見知りで自己紹介も済んでいますので、「よく来たね」と歓迎ムードになります。これは1つの特徴として挙げられるところだと思います。
大企業であれば入社した人が慣れるまでゆっくり待ったり、或いは入社者がどれほど出来るのかを観察する「お手並み拝見」というような数か月がありますよね。しかし、スタートアップにはその時間はないわけです。
倉重：採用の前からチームビルディングが始まっているということですね。
田口：そうですね。毎回それができれば理想です。加えて、四半期ぐらいごとにチームで一日振り返りや一日合宿をすることも推奨しています。その場では、共に過ごした期間にチームで何を成せたか、強み・改善することなどを可視化して確認することができます。それは、チームに効力感をもたらしますし、次の目標へのコミットも高めることに繋がります。
■求められる能力がどんどん変化していく
倉重：スタートアップならではの課題として、「求められる能力がどんどん変わっていく」ということもありますよね？
田口：はい、一例としてはユーザー層の変化によるものが挙げられます。例えば新しいアプリを創って世に出したとしましょう。最初はガジェットやアプリが好きなユーザー（アーリーアダプター）が使ってくれて、口コミでユーザー数や売上が伸びていくわけです。そのうち、大企業にも使ってもらうよう戦略を練る必要が出てきます。初期に使ってくれる人を探していくマーケティングと、大企業に入っていくセールスとでは、能力が変わってきます。
より多くの人に使ってもらおうと思えば、チュートリアルを手厚くしたり、もう少し分かりやすさを追求したりする必要があるかもしれません。 決済もクレジットカードだけだったのが請求書対応が必要になったり、多方面で求められることが変わります。組織の戦略が変わると、当然その戦略を実行するための能力も変わってきます。
倉重：事業戦略が変わると、当然、人事戦略も変わってくるということですね。そのようにフェーズが変わる時には、人事戦略として何に注力するべきでしょうか。
田口：いいビジネスモデルであればあるほどすぐに事業は成長していくので、まずは、常に少し先の組織を想定しておくということです。
例えば、創業からしばらくは人事戦略は採用一辺倒です。事業モデルがよく尚且つ採用も上手くいくと、あっという間に組織が20、30人になって、分業・専業化が必要になりマネジャーが必要になります。その時に、急にマネージャーに適任の方を用意することはできません。出来る人が都合よく現れるなんてこともないわけです。
よくあるのが、創業当初から在籍している方に、「君、来月からマネージャーやってくれない？」と任せたものの、その人にはマネージャーをするWill（意思）もCan（能力）もなく、メンタルに支障をきたして辞めてしまうということもあるわけです。
創業当初は採用一辺倒といいましたが、少し先の組織をみるとマネージャーはすぐに必要になるわけです。当初から、社員のキャリアに向き合い、実際にマネジメントをする能力はあるのか適性を見る必要があります。
倉重：どのようにしてそれを見るのですか。
田口：1on1などの中で、今後どのようなことをしていきたいかという希望を聞いたり、日々の活動を見たりします。例えば新しく入ってきた人の面倒を率先して見てくれていたり、隙間仕事を拾っていたり、常に一歩先を見て役員に提言したり、組織に向いた行動をしている人は適性が高い可能性があります。とは言え、「できる」と「やりたい」は違いますよね。
「君、いつもこういうことをやってくれているから、マネジャーね」というのも駄目で、Willも確認しないといけないわけです。
倉重：これはまさに1on1の場でするべきことです。
田口：自分が「できる」という認知を持っていない場合もあります。「君はいつもこういうことをしてくれているけど、なかなかできる人がいないんだよ」というようなことを1on1でフィードバックして初めて「あ、俺、こういうことができるんだ」と気付く方も少なくないのです。
倉重：これが、まさにキャリア対話を促す取り組みですね。1on1は、どのぐらいの頻度で行いますか？
田口：フェーズや職位にもよりますが、多ければ週に1回はします。伝えると同時に「聞く」ということもできます。
倉重：やはり本人のしたいことと組織から求められることが合致して、初めていいパフォーマンスが出せると思います。想いがすれ違っている時には、1on1のような形で、お互いの気持ちを確認し合うことが必要ですよね。
田口：仮に人数が増えていかなくても、起業から1年後ぐらいには、創業メンバー間でも1on1をしたほうがいいと思います。
倉重：だんだんと共通認識がズレていく場合もありますからね。定期的に話し合う習慣をつくるのはとても大切なことです。
（つづく）
対談協力：田口 光（たぐち ひかる）
合同会社YUGAKUDO 代表
情報経営イノベーション専門職大学（通称iU） 客員教授（人的資源管理・組織行動論担当）中小機構BusiNest メンター
早稲田大学大学院商学研究科（MBA）修了。大手人材サービス企業で 新規事業開発・事業戦略・人事総務等の部門長を歴任。IPO 準備・M&A などのプロジェクトにも参画する。
その後、外資企業の人材開発部門長を経て起業。多くのスタートアップ企業で 顧問・役員を務める。
所属団体：経営行動科学学会、人材育成学会、日本労務学会、日本人材マネジメント協会（jshrm）
著書：スタートアップ企業の人事戦略（労務行政）
労働条件不利益変更の判断と実務（共著：新日本法規）
組織文化診断と組織開発（共著：産業能率大学出版）
