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バブル崩壊以後の30年、日本ではプレイング・マネジャーが圧倒的に増え、管理職賃金は下がり、部下育成の難易度が増しています。管理職ポストの後継者不足、イノベーション不足、部下育成不足、さらには管理職本人のストレスなどが増大。パーソル総研の小林祐児さんは、この現状について「管理職になることが罰ゲーム化している」と警鐘を鳴らしています。今回の対談では、日本企業の抱える根本的な課題に迫ります。

＜ポイント＞

・組織は「白馬のリーダーシップ待ち」状態

・「管理職のなり手が現れている」ことが問題

・「任されなさのマトリョーシカ」」とは？

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■「社会」とは何か？

倉重：今回はパーソル総研の小林祐児さんに来ていただき、『罰ゲーム化する管理職』という著書をテーマにお話を伺っていきたいと思います。今はこうやって働く問題に切り込む気鋭の分析官のような感じですけれども、学生時代はこういう職につくことは考えていなかったんですよね。

小林：実は上智大学で最初に専攻していたのは経営学科ですが、「大学の授業はなんてつまらないんだ」と大学1年の前期に絶望して、ほとんど授業に出なくなりました。

倉重：単位を取らせるための授業というやつですね。

小林：そこからの興味は現在哲学に行きました。いわゆる近代哲学ではなく、ウィトゲンシュタイン以降の言語哲学を学んで、「世の中にはなんてたくさん天才がいるんだろう」と打ちのめされたんです。現代哲学というのはほとんど数学と論理学に接近していった領域です。「これでオリジナリティーのある論文を書くのは無理だな」と思いました。経営学に絶望していたのでサラリーマンも無理だし、現代哲学も難易度が高い。

倉重：ここで初めて面白いと思う学問に出会ったわけですね。

小林：ある時、社会学の授業に潜り込んだのです。

講義の時間になり、先生が入ってきました。教室が静まり、みんな席に着き、教科書を開きます。先生が最初に言った言葉が印象的でした。

「皆さん、社会とは何だと思いますか？　今私はここの教室に来て、一言も発していません

けれども皆さんは、今まで騒いでいたのに黙って席に着き、教科書を開きました。

これが社会なんですよ。」と。つまり、われわれはこういうふうに社会を自ら内面化して、かつ、それが自由意思かのように生きているということを教えてくれた。

この言葉にしびれたわけです。例えば「自分らしさ」や「私だけの個性」など、自己というものが自立的で主体的な意思だと思っているものは、実はほとんど社会に限定付けられて生きています。こうした個性というものへのある種の原理的な不信感のようなものを教えてくれました。

まさに社会学は、哲学と違ってまだ正解があると思って社会学へいったのが最初でした。

ですから最初から学問が好きな人間が、キャリアを経てやや実務寄りになったと見ていただいたほうが正確です。

倉重：このままアカデミックに進もうとは思わなかったのですか？

小林：社会学のアカデミックポストを狙っても、本当に食ベていくのが難しいんです。

上智大学はメディア系は強く、NHKの放送文化研究所に契約スタッフの枠を持っていました。

毎年研究科でスタッフ枠が引き継がれているので、「小林君は就活しないし、博士にも進まないならやれば？」と言われて働き始めました。

倉重：放送文化研究所は何をやるのですか。

小林：NHKの放送文化研究所は日本でものすごく長く世論調査をしている実績があります。

ほとんど外注であまり内製はしていませんが、一部社内でしている調査を担当しました。

いろいろなお宅の呼び鈴をピンポーンと鳴らして、「ご協力お願いします」というような仕事です。

倉重：働く問題に興味を持ち始めたのはどれぐらいの時からですか。

小林：その後マーケティングリサーチに行き、ドラッグストアやスーパーにある商材はほとんど調べました。金融と車以外はほぼすべて調査をしたと思います。

世論調査から市場調査まで膨大な数のリサーチをこなしたのですが「もうちょっと社会性のある、商業主義的ではない研究をしたいな」と思い、2015年からパーソル総合研究所に転職しました。

倉重：管理職問題が日本で問題だと思い始めたのはどのようなきっかけですか？

小林：いろいろな調査をしているうちに気づいたことですが、変数としてのマネジメント行動が異常に強いのです。

どんな調査データも、いざ分析してみると、管理職・上司の振る舞いが、ほとんどの組織と労働の問題に大きな影響を与えています。

管理職こそが多くの労働問題の中心にあることは、多くの統計的なデータが筆者に教えてくれたものです。

だからこそ、そうした管理職ポストが魅力の無い「罰ゲーム化」してしまうということは、あらゆる組織課題の中で、最も切実で重要なものだと考えます。

■組織課題の解決をリーダーに依存する日本

倉重：日本はいろいろな組織の問題をリーダーの問題にしてしまいがちですよね。

小林：よく日本の有識者や実務家も、議論の最後に「この問題は最終的には組織のトップのコミットメントですよね」と締めの言葉として言うでしょう。

あれはリーダー依存の裏返しなんですよ。

リーダーを動かす能力がない、もしくはフォロワーの行動力がない、もしくは団結力がゆえにリーダーが変わってくれるのを期待する。このことを、私は「白馬のリーダーシップ待ち」と呼んでいます。

倉重：存在しない人が来るのを待っているのですね。

小林：「リーダーがこの状況を何とかしてくれる」というある種の終末思想のような「ドンガラガッシャン願望」が強いのです。リーダーシップに依存し続ける問題と、管理職の負担が増していくという問題が、結局は現場の管理職を罰ゲームにしています。

■減り続けた管理職の絶対数と賃金

倉重：前提のところからお話ししたいのですが、管理職の絶対数と賃金が減っていますよね。

小林：この数十年間で、日本の雇用社会は大きく変わりました。まず変わったのは管理職の数です。バブル崩壊以降、日本企業はピラミッド型だった組織をフラット化しました。組織階層を減らすことで人件費を抑制しつつ意思決定を速くしようとしたのです。

階層が減りますから管理職も減り、スパン・オブ・コントロール（管轄する部下の範囲）が広がりました。

成果主義と共に業績圧力が強くなり、管理職の苦労は増える一方です。

倉重：面倒を見なければいけない部下がどんどん増えているわけですよね。

小林：その上今の時代は人が増えて、多様性が増しました。非正規雇用やシニア、外国人が増え、部下の同一性がなくなってきたら、マネジメントはますます大変になります。

倉重：90年以降、人件費削減のような文脈もずっと続いていますよね。予算が減っている割には人は増え、しかも多様化しているから余計にコントロールも利かないということですね。

小林：いま言ったのがロング・トレンドです。より近年になって現れたトレンドの一つが、働き方改革ですよね。日本の労働法が初めて時間外労働に上限をつける形になったわけですが、業務が効率化していないのに制限だけかかるとどうなったか。当然時間がはみ出しますよね。その尻拭いが管理職。

「私たちの働き方改革はうまくいっています」と言っている会社のほとんどのKPIがメンバー層の平均残業時間です。

倉重：業務量が減っているのではなく、管理職に押しつけてしまっているということですね。

小林：周りが先に帰る分、管理職が土日に残業するという問題が一気に出てきました。

物事を進めるには労働時間と言ったＫＰＩは重要なのでそれ自体は否定しませんが、やはり働き方改革はメンバー層だけの話に矮小化され過ぎたなということはあります。

プレイング・マネジャー化などを含めて、いよいよ負荷を上げるようなトレンドしかないのに、学者は「リーダーシップが大事だ」と言い続けているのが問題です。

倉重：「組織に問題があるのはあなたのマネジメントスキルが足りない」と言われてしまうんですよね。

小林：その意味で、内部にも管理職の負荷を上げるような構造がすごくあります。

私も管理職研修で講師を行うことが結構あるんです。

人事と話していて思うのは「管理職が今の環境をアンラーニングできていない、変化できていない」という発想がものすごく強いことです。

例えば働き方改革もそうですし、残業やメンタルヘルスといったいろいろな組織課題があります。

管理職も変わらなければいけないのは事実ですが、もっと構造的な話が置き去りです。

問題解決の手段がもっとあるのに人事は1～2個ぐらいしか思いつかず、研修の改定を学習ベンダーにばかり頼って同じことを繰り返し続けることになります。

倉重：そろそろ別の手だてを考えましょうと言うことですね。リーダーたちの研修を変えたところで、あまり解決しなかったのは、根本には構造的な問題があるからですよね。

小林：構造的な問題があるにもかかわらず、手持ちの「何かやっている感」に飛びつき過ぎてしまっている印象です。

倉重：今、大半の人がマネジメントを「罰ゲームだ」と思ってしまう理由として、勝手に管理職レースに参加させられ、役職定年で勝手に降ろされ、こぼれ球を拾う仕事ばかりをやる構造がまずありますよね。

■徐々に消えていく「期待の若手」

倉重：ご著書の中に、若手がどんどん消えていくという話もありました。

小林：管理職が罰ゲーム化していくと組織内で次世代のリーダーが育ちにくくなるという問題が生まれます。

日本はある種学歴差別への批判が強い国でもあり、どこの大学出身でも入ってしまえば総合職正社員をみんな管理層候補と見なします。

倉重先生には釈迦（しゃか）に説法ですが、元々戦後の労働組合は「学歴差別をやめてください」「ホワイトカラーとブルーカラーの差別をやめてください」という運動を盛んにしていました。

そういった経緯もあり、今でも「社員は平等に扱われるべき」という意識は日本人の個人の中にも、人事の中にも染み付いているのです。

平等に扱うからこそ、昇進にも時間がかかりすぎます。これが「遅い昇進」問題で、高齢化によってまうます遅くなってきました。こうした状況では若手はついていきません。しかし、昔は10年、15年頑張れば、大体の人は課長になれていましたが、今は難しくなりました。

倉重：そもそも課長になりたいのでしょうか？

小林：本にも書いたように、誰から見ても大変な状況になってきています。しかもあまり稼げていません。

しかし、残る疑問派、それでも管理職のなり手が出てくるのはなぜかということです。

その理由の一つは、この誰でも平等に参加できるレースの吸引力の強さです。

「平等であり、かつ同期」といういわゆる準拠集団が勝手に設定され、できる人とできない人の差がちょっとずつ付いてしまいます。

昇進レースに参加させられた新人は、年々、こうした差を少しずつ気にし始めるのです。入った時は「管理職なんて興味ありません。今はそんな時代ではないですよね」と若い子は言います。けれどもいつの間にかそのレースに参加させられ、私より同期のあいつがちょっと給料が上がったことと気にし始めます。

そして理由の二つめは、性別役割分業の相変わらずの強さです。そのまま10年ぐらいたつと30歳前後で多くの人が結婚し始めます。実は、結婚した瞬間に男性と女性で一気に就業価値観は分かれることがわかっています。

女性は「私は退職して家庭のために時間を割きます」というふうに一気に「時間重視」にシフトします。

一方の男性は、妻が辞職したら余計に辞めるわけにはいかなくなります。

倉重：覚悟を決めなければならなくなるんですよね。

小林：男性は「守るべきものができました」と言い出します。このセリフ、私は男性からしか聞いたことがありません。

倉重：一部の例外以外はそうですね。

小林：学費や住宅ローンの計算をして、「今後の長い人生を考えると管理職にはなっておこうか」という気になっていきます。

20代の頃にいわゆる生物役割分業意識やフリーランス意識など、今どきのキャリア感のようなものが変わったように見せかけておいて、ライフイベントが起こって、管理職というものが見えてくると一気に保守化します。

管理職問題が放置されがちな背景には、このようにジェンダーギャップを背景として「なり手がまだ現れている」ことがあるのです。

倉重：いよいよ維持できなくなってきたという危機感がないと、会社は変わらないですよね。

小林：優秀な女性もしくは男性から辞めていっているので、単純に言うと、優秀ではない人のポストをどんどん上げていっていることです。

倉重：緩やかに沈没していっているということではないですか。

小林：ただ全体のパイとしては管理職比率は下がっているので、その意味ではより優秀な人を選抜できているという構造もあります。

倉重：これまでは、ぎりぎり何とかなってしまっているだけで、ロングスパンで見たら結構悪い方向にしか行っていないですよね。

小林：悪い方向にしか行っていませんし、このままだと管理職負荷を下げるトレンドは現れないなと思ったので本を書きました。

■管理職の負荷が増大するスパイラル

倉重：このことに人事や経営層も気付いていないのが問題ではないですか。

小林：先ほど言ったように、多くの組織問題の解決策そのものが管理職ということになっているんです。何もやっていないわけではなくて、問題の解決策こそが間違っているのです。

倉重：①時間管理やハラスメントなど人事問題を現場でマネジメントする、②現場の業務マネジメント、③管理職人材不足という管理職の負荷が増大する3つのマイナスのスパイラルがぐるぐる永久に回り続けていることに気付かずにいることが一番危ないのですよね。

小林：現場のマネジメント行動を見ると、忙しい上司は、よりマイクロマネジメントの傾向を強めていました。

「いいから言われたとおりにしてください」と指示を出して、部下に考えさせません。

ミスも織り込み済みで自分で考えさせることが成長に繋がりますが、忙しくなると成長の機会を与えることができなくなります。

マイクロマネジメントされている部下がどう育つかというと、やたらに「CC:」を入れてきたり、会議への同席依頼をしたりといった調整行動が強まっていました。

忙しくなればなるほど、部下は上司の考える「正解」を達成するための駒でしかないという状況になっていたのです。

倉重：上司の意図をくんで率先してやってくれる「積極型社員」を育てるには選抜するしかないということですか。

小林：マネジメント構造で言えば、自分で考えさせて、失敗させて、トライアンドエラーさせるしかありません。

倉重：これは通常の忙しい部門のラインのマネジメントにいたら無理ですよね。

小林：本当にかなり難しいです。この問題は積み重なるんですよ。

課長が任せられない背景には、部長が課長に任せられないということがあります。

部長の上には、事業部長が、役員が、社長が……と重なっていきます。

私はこれを「任せられなさのマトリョーシカ」と呼んでいます。

みんなたたき上げで上がっていくので現場が見え過ぎていて、現場に期待し続けます。

かつ、相互依存性が強くて分業型ではなく、チーム型で働いているので「部長は部の代表者だから全員に口を出す権利があります」ということになります。

倉重：「組織と組織を繋いでいる指揮・指示のコミュニケーションが」入れ子構造になっているという理論ですね。

小林：海外の企業の通常の発想で言えば、課長は主任の仕事に口を出す権利はあります。でも部長は、主任に直接口を出す権利はありません。

日本では、部長は全体の代表者。事業部長は事業全体の代表者です。この重なりなので、下から何かが上がっていっても部長がやたらと口をだし、時にはひっくり返したりします。

全体の承認、合議で物事を決めるので、社内調整だけの仕事がめちゃくちゃ多いんです。

倉重：これは日本特有の話なんですね。

小林：今でもそうだなと思います。アメリカ企業全部に当てはまるわけではないとは思いますが、Amazonなどのレポート・ラインはすごく単線的で小学校の連絡網にそっくりでした。

ただ、そうした組織はボスの権限が強くなるのでハラスメントや差別の問題もやはり起こります。

どちらが究極的に正しいかの問題ではありませんが、日本では管理職負荷と任せられなさの構造は積み重なるような多段構造でできています。

倉重：今度は日本企業としてどういうふうに管理職負荷問題にアプローチしていくべきなのか。また、組織構造をどうやって変えていくのかということですよね。

小林：管理職になると、残業してもタイムカードを切らなくなります。

責任も伴うし代表者としてチームのことを思って残業し始めます。

管理職がどのぐらい大変かをきちんと見ている会社なんてほどんどないと言っても過言ではありません。

私は働き方改革も研究しましたが、いかにバレないように土日に仕事を持って帰るかで管理職は必死でした。

だからまずは実態の把握です。

把握の前に何かやろうとすると間違えるので、どのぐらい働いているのかという基本的な現場ヒアリングをしてください。例えば無駄な稟議や合議、書類を洗い出します。権限委譲の話をまず考えたほうがいいです。どうせ不祥事は起こるし、起こった時には上が責任を取るんですから。

倉重：仕事の「任せ方」の研修もあるんですか。

小林：任せ方の研修は現場管理職には実施されていますし、私もたまに登壇しています。「部下に任せられない、挑戦させられない」という課題はよくあります。

私は対話型マネジメントに関する研修もたまにしますが、一番多く上がるのは「仕事の任せ方がわかりました。しかし、私の上の部長が話を聞いてくれないんですけれども、どうしたらいいですか」という課長の声です。

倉重：任されなさのマトリョーショカですね。

小林：ワークシェアリングの前に権限の見直しが必要です。簡単な一つの工夫としては、進捗（しんちょく）会議に部長が出ないようにするのが一つです。

倉重：出たら口を出してしまいますからね。

小林：その後に、具体的な役割をシェアという方法もあります。日揮ホールディングスさんが1年前ぐらいに、部長の権限を３つに分けました。部下のキャリア育成とプロジェクトの進捗管理、その他の球拾いも全部部長がやるのはきついので、三権分立したのですが、これはすごく良いモデルだと思います。

特にキャリアの相談は部長などにはなかなかできません。

短期成果を追い求める上司が、最初に削りがちなのはキャリアの面倒を見る役割です。

部下側もキャリアの希望を持たなくなるので、話すことがなくなります。

1on1問題の一番は、部下側に話すことがない問題です。

倉重：若手のキャリア相談会をやっている企業さんもありましたよね。

小林：サントリーの導入が早かったのですが、ポストオフした元管理職を相談役として現場に近いところに配置するという手があります。

もしくは遊びのポジションとして、直接ではなく副業ないしはサブ副業的にキャリアの相談役になります。

悩んでいる若手に「部長には転職しますとは言えないですよね、私が話を聞きますよ」というポジションを部長もしくは課長以外のところにつくるというのは一つありますね。

倉重：部長に言いづらいこともありますからね。

小林：1on1ではなくても、2on2や2on1もあります。

業績とプロジェクトの話をするのであれば1on2でいいと思います。

1on1で進捗会議しかしないのであれば、「キャリア月間」をつくるのも有効です。

ラジオのスペシャルウイークのように「今回はキャリアの話しかしてはいけません」と工夫をするのです。

（つづく）

対談協力：小林　祐児（こばやし　ゆうじ）

上智大学大学院 総合人間科学研究科 社会学専攻 博士前期課程 修了。

NHK 放送文化研究所に勤務後、総合マーケティングリサーチファームを経て、2015年よりパーソル総合研究所。労働・組織・雇用に関する多様なテーマについて調査・研究を行う。

著作に『罰ゲーム化する管理職』（集英社インターナショナル）、『リスキリングは経営課題』（光文社）、『早期退職時代のサバイバル術』（幻冬舎）、『残業学』（光文社）『転職学』（KADOKAWA）など多数。