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内定辞退や早期退職を防ぐためには、会社が育成できない人材を採用時に見極め、入社後に適切な配置ができるかどうかが関わっています。しかし初対面の人の性質を面接で見抜くのは難しいと感じる人も多いことでしょう。碇先生はどんなところを見て判断しているのでしょうか。具体的なポイントを教えていただきました。

＜ポイント＞

・育成できないところはどうやって見抜けばいいのか？

・イノベーションの種はどこにあるのか

・親会社への稟議書の通し方

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■「育てられない人材」はどう定義するのか

倉重：ここから視聴者の質問に移りたいと思います。自己紹介をお願いします。

A：私は、アパレル系の人材コンサルティング会社の営業と、人事とエリアマネジャーを兼務しています。元々持っているマインドセットとその人が育ってきた環境について、採用の段階で見抜くのがすごく難しいと思っています。いいなと思って採っても、実際は違っていたというのが私の経験上は8割です。まず採用の段階で育成できないところを見抜くにはどうしたらいいのでしょうか？

碇：ファッション業界だと価格帯で変わると思っています。例えばファストファッションでは、お店に立つ人と企画や戦略を立てる人は同じようでいて違います。

　GAPや西松屋さんは店舗に人がいないようにして、テクノロジーで解決しようとしています。

店員さんのサービスを競争力とするのであれば、誰を採用しても問題ないように徹底的に育成をするか、スターバックス方式にします。「スタバのこの店舗に立てていることが、私の誇りだ」というふうに思わせるのです。

アルバイトでブラックエプロンを取っていることがすごく誇りになって、全然そのすごさが分からない人にも自慢したりします。それぐらいの特別感を持たせるのが、大事なのかと思ったりします。

倉重：あとは最初に教育をしていますね。50時間以上の研修をバイトにもさせます。

碇：ディズニーランドもスターバックスも、初めにアルバイトや店員さんレベルで研修に膨大なコストをかけるのです。徹底的に研修して結果出てきた人たちを、新人が見た時に「格好いい、あの人のようになりたい」と思います。

そのために、ごみ捨てなのにパフォーマンスで踊らせたりします。一番お店の中でイケていないと思う業務を、一番格好良くするのはインパクトが大きいですよね。

あとはケンタッキーさんが、VRヘッドセットを使ってフライドチキンを揚げる工程をアプリゲームにしました。これが楽しくてつい遊んでしまうらしいのです。

日本製鉄も職人さんを育てるのにARヘッドセットを使っています。ARヘッドセットをつけると「このようにやるんだ」と指導してもらえるのです。

倉重：そのような時代なのですね。費用は会社に負担してもらうのですよね？

碇：そこは必要な投資になると思います。

A：ありがとうございます。質問は2つあって、「育てられない」という定義付けは、どのようにして決めていくのかということです。

碇：1つはシンプルに心理学で育てられるところと、育てられないところが決まっているので、まずそれを勉強したり専門家に聞いたりします。

　例えば人間の基本的な性格は変わりません。私などは細かいことをするのが苦手です。そのような人を経理などに入れてはいけません。基本的な性格と、仕事で求められる性質はきちんと分けていきます。あとは嗜好（しこう）です。その人が何を好みとしているのかは、変わりません。

1人1万円ぐらいかけると、文章完成法テストというのができますが、これは結構精度が高いのです。

A：そこのデータで特性を見た上で、育てられないところを探るのですか。

碇：誰にでも通用するところに加えて、「うちはそこの育成まで手が回らない」というところは区切らなくてはなりません。

例えば第2新卒を採用する時に、メールの書き方はできていて欲しいではないですか。

　でも実際に採ってみると、そこから教えなくてはいけないことがあります。また、前の会社の変な癖が入っていて、一緒に働いているとイライラしてしまうことがあります。

矯正するのが大変だと感じるなら、初めからそこは育成できないものに入れていきます。そのためにチームで動く時のコミュニケーションの癖も見抜く必要があります。

　これはNetflixがしています。Netflixは「コミュニケーションの特性」というカルチャーマップを作っておいて、そこに合う人しか入れません。

　例えば「誰に対しても意見を率直に言ったりできますか？」「自分が仕事をやる時に妥協をしないで全力を尽くせますか」というところを、一個一個見ていきます。

A：そのカルチャーを基軸に育成個数を鑑みて、そのようなロードマップを作っていたりしている感じなのですか。

碇：Netflixさんは、そこが合わなかったら採用しないようです。

リクルートだと「4つのスタンスに6つのスキル」と言っています。例えば、その中に「圧倒的当事者意識があるか」「広く・深く学び続ける姿勢があるか」という2つがあって絶対ずれません。

　それでも当事者意識の解釈が人によって違ったりして入った後に困ることがあります。半年間ぐらいコミュニケーションを取っていれば、矯正できるところなので許容できる範囲です。

A：アルバイトや派遣の中には、採用のミスマッチのところから「育成が無理だ」といって育成しないと決めている子もいたりします。

碇：IT系外資系企業の経営者とお話しした時に、「フィードバックを受けることができる人かどうかというのは、育成にコストがかかるからそこは気にしている」と、前におっしゃっていました。

倉重：聞く耳がないような人は駄目ですか？

碇：どちらかというと、フィードバックされたことで自分が「人格の否定された」と思ってしまう人です。

倉重：傷ついてしまうのですね、業務のことを言っているだけなのに。その受容性の問題があります。

碇：これは漫画家さんも同じようなことを言っています。藤田和日郎さんという人は、アシスタントをプロの漫画家にするのに有名な人なのです。あまりにも上手だから、育成方法についての本を書いています。彼が絶対やらせるのが、アシスタントも含めて毎週1回好きな映画を持ち寄って見ることです。

　みんなで映画を見て点数を付けて品評会をしていくと、自分がいいと思ったものに「面白くない」と言う人も出てきます。これにイライラしてはいけません。なぜなら、自分と自分の好きなものは違うからです。

　漫画家は「自分の仕事」と「自分」を切り離さないと、編集さんから言われたダメ出しが聞けないので改善ができません。

自分が作ったものは思い入れがあるので、どうしても人から嫌と言われたら嫌悪感があるし、「ここを変えて」と言われると、「頑張って描いたのに」と思ってしまいます。そこを切り離すためのトレーニングです。

また、フィードバックをもらった時に一番大切なのは、理解を深めるために聞き返すことです。「僕はここが面白かったのに、なぜ面白くないと思ったのですか」「なぜそこのところは気にならなかったのですか」「なぜ僕が一番つまらないと思った作品を、面白いと感じたんですか」と掘り下げて聞かないといけません。

倉重：好きなものと人格を切り離すのは、面白いです。

碇：1発でいいものを持って来る人間はほぼ存在しません。編集者のアドバイスで自分の作品をブラッシュアップしていくのが漫画家になる一番になる近道だという話です。

学生を教えていてもその感じはすごくあります。人事のゼミなのですが、起業したい学生が結構多いのです。知り合いの経営者に「学生起業で大事なのは何ですか？」と聞いたら、「やることだ」「動くことだ」と言うので、アジリティが高い人間を目指していましたが、最近そこではないと思い始めています。

伸びるのは叩かれても平気な子なのです。フィードバックをしてもふてくされてしまうと、そこから成長できません。

A：やはりフィードバックをきちんと受容できるかどうか、自分の課題を切り分けて考えて受容して、PDCAを回すエネルギーがあるかどうかは、結構大事なのですね。

碇：持っているエネルギーは変えられません。例えば不動産の営業はエネルギーがあふれていない人は難しいのです。これは育てられないところです。エネルギーの総量を見るのは、簡単な方法もあります。自己紹介文を手書きでしてもらうといいのです。シャーペンや鉛筆で書いてもらうのが大事です。

筆圧が高く、全体的に線が伸びてしまう人は、エネルギーがあふれている人です。筆圧が弱くて字が小さい人は、エネルギーが少ないのです。

倉重：分かりやすいです（笑）。

碇：クレッチマーの類型論では、筆圧が弱くて字が小さくて、ミミズがのたくったように他の人に読めない感じの字を書く人は内閉性気質の傾向があると言われています。営業などで「エネルギッシュな人が欲しい」と言っている会社さんに入るとしんどくなってしまいますが、すごくクリエイティブだったりします。

倉重：自己紹介を手書きしてもらうのは、明日から使えますね。

碇：エネルギー量も出方があります。きちんとした見方はいろいろあるのですが、比較的角ばっていて、枠に収まるように文字を書く傾向がある人は、エネルギーのコントロールが得意な人なので、比較的コンスタントに出してくれます。反面、粘着性気質といって几帳面で融通の利かないところがあると言われています。

丸っこい字を書く人は、躁鬱傾向が強い人です。自分でエネルギー量がコントロールできないので、エネルギーがあふれている時にはすごくあふれているのですが、落ちている時にはガクッと落ちてしまいます。

■イノベーションの種はどこにあるのか

A：もう1つの質問として、今「風の時代」と言われています。自分で何かをやりたい人が多いと思うのですが、明日から始められるイノベーションの種は、どのようなところにあったりするのですか。

碇：簡単なことから始めればいいのです。ひょうたん温泉というTrip Adviserで、日本の観光施設トップ5％に選ばれた日帰り温泉施設があります。ミシュランでも三ツ星に選ばれているので、社長にその理由を聞いたら、「自分は特別なことをしていません。でも1日1つは何か改善することを、全従業員に心がけさせています」と話していました。

　スタッフが二十数人温泉施設にいるので、1日が終わると二十数個改善されています。何が改善されているかというと、例えば勝手口のところでたばこを吸う人がいて、億劫だからと扉を開けたままにしていたので、煙がお客さんのいるところに臭いがする恐れがありました。だからペットボトルを重しにつけた滑車を付けて、自動で扉を閉まるようにしました。この程度でいいのです。

倉重：小さいことでもいいのですね。

碇：このように自分たちができることを、小さなことでも一個一個積み重ねていくのが、まず基本です。1日1個、0.0何％でいいから変えていきましょう。小さなイノベーションでいいのです。

　これは「夢を語れ」の創業者の西岡さんも同じことを言っていました。「夢を語れ」と言って彼は夢を語る人で世の中を増えさせたいのですが、日本人と韓国人は全然夢を語れないらしいのです。

　理由は幾つかあるのですが、その理由の1つとして、いきなり大きな夢を語り過ぎることです。「イノベーションをやりましょう」「夢を語りましょう」と言った時に、みんなに言って恥ずかしくないものをしなければいけないと思うのです。

　でも、夢を叶えたことがない人、イノベーションを起こしたことがない人は、まだレベル1です。レベル1の人がいきなりレベル20、30のことを言ってもできません。まずは、レベル1のことから始めなければならないのです。

例えば「カレーを食べたい」と思ったら今夜カレーを食べるところから始めましょう。

倉重：それは叶う夢です。

碇：これを毎日繰り返していくのと、ちょっとずつできることが増えていきます。最初はごみ箱の位置を変えるぐらいのところから始めていって、毎日何かを変えていくのです。

A：小さな一歩でいいから踏み出してみるところが、大事なのですね。

碇：個人レベルでいったら、まずそこです。事業の話でいくとトレーニングを積んである程度できるようになった人たちでチームを組むのです。何をやらなければいけないかというと、逆算思考です。

今、地方発イノベーションの起こし方を学ぶスクール事業で「Oitaイノベーターズコレジオ」というオンラインスクールでも教えているのですが、「これをしたい」というゴールがあって、「そのために何をしなければいけないのか」を逆算して考えます。起こしたい変化、つくりたい世の中がない状態で、イノベーションを起こそうとしても無理なのです。まずは未来をどうしたいのかを考えて、今できる第一歩を踏み出しましょう。ビジョンや夢がない状態で、スモールスタートすると社会課題の解決に繋がりません。

倉重：確かにどこに行くか分かりません。

碇：大概自己満足で終わってしまいます。大学生主体のNPOや子ども食堂もその多くで「やること」が目的になってしまいます。

誰を幸せにしたいのかが分かっていれば、その人の困りごとを解決すればいいではないですか。

　「自分ができることから始めよう」と思うと、他人から借りてきた言葉を使ったりします。例えば大学生の子で「私は子どもの待機児童の問題に興味があるから、それを解決したい」と言う人がいました。「どこに住んでいるのですか」と聞いたら、別府だというのです。

　別府は待機児童の問題にすごく取り組んでいて、待機児童はゼロなのです。結局自分のやりたいことが先に来てしまっていて、自分の住んでいる別府をどうしたいかが見えていないのです。

　他のところでも、「フードロス問題に取りくみたい」という人は非常にたくさんいます。　

「フードロスはどうやって計算するか知っていますか」と聞いて、答えられた人間はほぼいません。とくに「フードロス問題をなくすために、生産者である農家の人たちの売れない野菜を何とかして売りたいのです」と言っている人で、答えられる人は間違いなくゼロです。計算方法を知っていれば、農家さんの廃棄で減る量は、全体でいったらわずかだと気づくと思います。

ついでに言うと、個包装のプラスチックの袋問題も同じです。あれはほとんどがきちんと自然に返る「バイオマスプラスチック」を使っているので、計算方法の中に入っていません。確かどこかの高校生が投書か何かで聞いて広報室がきちんと説明しています。あれはかなりの数が自然に返るので、既に対処済みです。

A：現在地をきちんと定量、定性でパッと押さえることは、結構大事ですね。それでスコープが決まっていくのですね。

碇：まずどこに行きたいのかを定めておかないと無理です。それと、デザインマネジメントの研修を受けていて、一番多い誤解があります。みんなまず初めに現場に行きたがるのです。最初に現場に行っては、駄目なのです。なぜかというと素人がパッと思いつくような問題は、既に誰かがほとんど解決済みです。

だから「自分がやろうとすることは意味がないのだ」で終わってしまうのです。

　でも、夢や「こうありたいのだ」というゴール設定をして、そこから逆算するために現場に行くと、やらなければいけないことが見えてきます。

漫画を描く時も同じです。特に読み切りがそうらしいのですが、「何を伝えたいか」という完成形の円を考えます。そこから何かの事件が起こったり、このキャラクターが真円の完全な状態になるために、何か欠けているものを考えたりしてキャラクターを作ります。　

欠けているものを抜き出すと、例えばラブコメだと自分が恋愛して、最高の恋人を手に入れることがゴールになります。現在は最高じゃない状態の彼女や彼氏を抜き出すわけです。欠けているものをはめるまでをストーリーに仕立てると、読者がドキドキして楽しんでくれます。

■親会社のしがらみを超えるには

倉重：ラストの質問をお願いします。

Ｂ：企業人事を10年やっていて、正直いって耳が痛いことも多かったです（笑）。私は今グループ会社にいます。先ほど言っている合弁会社にいて、親会社のしがらみが非常に多くて、あれもやるな、これもやるなと言われています。ツイッターなどを始めるには、申請書を書かなければなりません。

倉重：ツイッターでも要るのですか。

Ｂ：とにかく稟議書にはリスクを書きます。私は5年もいるとそのようなところに染まってしまって、新しく入ってきたメンバーに対して、すぐ「リスク」と言うような人間になりつつあり危機感を覚えています。

碇：先ほど「大分でイノベーターズスクールをしている」と言ったのですが、大分の主要企業のほとんどが大企業からの出先機関のような感じなので、「人材育成の予算を本社からもらえてない」という悩みを抱えています。予算や権限を与えられてなくて、何か提案すると「勝手なことをするな」と言われるのです。

　結構大きな会社でも独自資本ではなかったり、権限を持っていなかったりすると動けないというのはどこも同じです。その中で個人の意識を変えるために有効なのは副業です。

倉重：副業は禁止ですか？

Ｂ：副業は稟議です。結構そのようなもので稟議、稟議、稟議だと、現場の社員も諦めムードな感じになっています。

碇：副業の前に流行っていたのは、ボランティアです。社会課題を解決しているところに人を送り込みます。お金がかからないので、比較的何をやっても上から駄目と言われにくく、稟議を通しやすくなります。

Ｂ：報酬や労働の発生しないところから始めていくと突破しやすいということですね。

碇：他にも稟議を通しやすいのは産学連携です。お金が発生しないし、学生にとっても大学にとってもいいのです。このあたりは、学術的には越境学習と呼ばれています。

倉重：そのような意味でも、地方のほうがやりやすいことがあります。

確かに東京では帰属意識がまずありません。

碇：以前、Jリーグ・ファジアーノ岡山の前代表取締役である木村正明さんのインタビュー記事を読んだ時に、「地方は誰を変えたら良くなるかが分かりやすい」と話をしていました。彼は、ゴールドマンサックスを辞めて、当時NPO法人だったファジアーノに転職しました。そこで、スポンサーがわずか6社で年間予算わずか400万円だったところから、黒字化させてJリーグ加盟できるところまで伸ばしました。地方はキーマンがはっきりしているので、そこを落とせば業界がバタバタッと変わるわけです。

倉重：いいですね。大分からイノベーションが起こりそうな予感がします。

碇：だいぶ長くなりましたが、いったんここで区切りにしたいと思います。

倉重：どうもありがとうございました。

（おわり）

大分大学経済学部講師　合同会社ATDI代表　

2006年立命館アジア太平洋大学を卒業後、民間企業を経て神戸大学大学院経営学研究科へ進学し、ビジネスにおけるアイデア創出に関する研究を日本とインドネシアにて行う。

15年からリクルートワークス研究所で主に採用と人事制度の実態調査を中心とした研究プロジェクトに従事。

17年から大分大学経済学部経営システム学科で人的資源管理論の講師を務める。

22年に経営学の知見を社会実装することを目的として合同会社ATDIを創業し、教職に就く傍ら、大学発シンクタンクの代表も務める。

現在は、新規事業開発や組織変革をけん引するリーダーの行動特性や認知能力の測定と能力開発を主なテーマとして研究している。

また、起業家精神育成を軸としたコミュニティを学内だけではなく、学外でも展開している。日経新聞電子版COMEMOのキーオピニオンリーダー。