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※本記事は、2020年12月3日（木）に、JSHRM（日本人材マネジメント協会）主催のウェビナー「これからの雇用と人事の役割変化～働き方とキャリアの視点から～」として同団体理事である倉重公太朗と、法政大学教授 松浦民恵さんが対談したものを再編集したものです。

コロナ禍の緊急対応フェーズは終わりましたが、働く人の意識や雇用環境は引き続き変化しつつあります。グレートリセットとも言われる価値変革の中で、人事としては単に一時的な対応に終始することなく、経営者をサポートしていかなければなりません。これから求められる人事の役割や新しい働き方、そして「キャリア自律」という観点から話し合いました。

＜ポイント＞

・新卒一括採用を辞めるとむしろ生産性が落ちる？

・「キャリア自律」の定義とは何か

・強者が生存するのではなくて、適者が生存する

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■ジョブ型を入れる目的は？

倉重：ジョブ型を何のために入れるかという意味で、グローバル対応は大きいですか。

松浦：それは大きいと思います。グローバル人材に日本型雇用システムがなじまない、理解されないケースは多いでしょう。グローバルに意欲や能力の高い人材を獲得しようとする時に、「あなたの年次ですと、今はわが社ではこれぐらいの給料です」などと内部労働市場の説明をしてもなかなか納得してもらえないでしょう。「これがあなたに期待する役割で、お給料はいくらです」と競合と遜色ない水準を提示するほうが、わかりやすいのは確かです。

倉重：先ほど経団連でも出ていた「日本的なジョブ型」を考えるのであれば、通常の新卒採用をほとんどの企業がしています。おそらく一部のIT系やシステム系は別かもしれませんが、そうでないところは、20代や30代前半ぐらいまでは職能でいって、そこからは本人の希望とスキルがマッチするのであれば、それぞれ専門コースへ行くという流れはあり得ると思います。

松浦：新卒一括採用をどの程度まで維持するかというのはとても重要な点です。もう一つ注意しなければならないのは、新卒一括採用やそれを中核とする雇用システムは、教育システムとも密接に連動していることです。欧州のジョブ型は、充実した職業教育訓練システムとセットで成り立っています。

　それに比べて日本は、新卒一括採用を前提とする雇用システムのもと、本格的な職業教育は主に企業に入ってから実施されます。もし新卒一括採用をやめて企業の職業教育が手薄になった時に、公的な職業教育システムの整備が追いついていないと、むしろ日本企業の生産性が落ちるのではないかと思います。

倉重：教育システムはそのとおりです。では、どのように変えればいいのかは、個人的にはすごく悩んでいます。例えばドイツのように、16歳などでもう現場系に出るという選択肢もあります。

松浦：ギムナジウム（＊ドイツ等における大学進学を想定した中等教育機関）に行くかどうか等、進路を決めるのは10～12歳だと思います。

倉重：10～12歳でしたか。私は中学のときに偏差値が37でしたので、ダメですね。遅咲きの人をつぶす社会はどうなのかと思います。

松浦：そこはやはり社会として、早い選択と遅い選択のどちらを選ぶのかを考えないといけません。企業においても、幹部候補の絞り込みを先延ばしにして、「幹部になれるかもしれない」という期待を引き延ばすところは、日本型雇用システムの良いところでもあり悪いところでもあると思います。

倉重：その一方で、ジョブローテーションで2年ごとに仕事が変わるので、「俺はこの分野に腰を据えてスペシャリストになるのだ」という人は少ないわけです。難しいですが、このようなものを、うまくミックスさせられないかと考えています。

松浦：日本型雇用システムでは、新卒一括採用で入社してから仕事が決まるので、やはりそれ以前の職業教育が難しい面もあります。ただし、職業をもう少し幅広く捉えれば、入社前の職業教育が全く無理ということもないと思っています。例えば人事をやるときには経理の仕事も分かったほうがいいなど、スタッフ部門の仕事はかなり連動していますよね。

倉重：そうです、総務のことも分かったほうがいいです。

松浦：スタッフ部門の仕事を目指すのか、あるいは営業部門の仕事を目指すのかというイメージを持って、それに向けて必要な職業能力の形成をすることは、入社前でも多少できるかもしれません。

倉重：仮に教育を変えて、「実務的なことをします」と大学で言ったとします。「では、私は会計系がいい」と思っても、実際に合うかは、してみないと分かりませんよね。本当に学生の時に決めてしまうのがいいことなのでしょうか。いろいろなことをした上で、30前後ぐらいで判断するもの、またいいかのではないかと思います。

松浦：そうですね。難しいところですが、例えばドイツでは、10～12歳で進路が決まりますので、入社時点で、経営幹部になれる人たちが既にかなり絞り込まれています。企業の人的資源管理の観点からすると、そこに教育コストや成長機会を集中投下できるので効率的ではあります。

　グローバルで活躍されていて経営幹部になっていらっしゃる方は、20代でカントリーマネージャーを経験するケースも少なくありません。しかし例えば40歳ぐらいで幹部候補を絞り込む企業では、20代に対してそんな集中投下はできないわけです。そこをどのようにするかという問題はあります。

倉重：全くです。この間法政大学の石山先生とも対談しましたが、やはり、タレントマネジメントをしている会社の例で、「あえて落ちこぼれを採れ」といった会社もありました。そこから、のちに頭角を現す人が一定数出てくるのだという創業家の教えを、人事制度として取り入れている会社もあります。エリートだけを教育するという目的で、どんどん幹部候補生を絞っていくと、そのような面白い人は出にくくなるのかと思います。

松浦：確かに、早期に候補から外れるシステムだと、途中からの大逆転は難しいかもしれません。

倉重：でも、やはり今のままでいいとも思いません。あとのキャリア自律の話にもつながりますが、「自分はこれでしていく」というのを見つけられる人が増えていくと、日本として強くなるのはないでしょうか。

■キャリア自律とは何か

倉重：ちょうど、キャリア自律の話につながっていきそうです。

松浦：では、少しキャリア自律について私からお話しさせていただきたいと思います。

法政大学でご一緒させて頂いている武石恵美子先生が2016年に『キャリア開発論』という本を出しておられて、その本からキャリア自律に関するポイントを引っ張ってきました。「『キャリア自律』というとき、（中略）働く個人がキャリアを主体的に考えて自己決定することが重視される」（p.49）とあります。さらに、「組織における成功だけではなくて、ライフキャリアを含めたトータルなキャリア開発において、個々人の意思が反映され、個々人がその結果に責任をもつ」（p.49）ということです。

本書では、キャリア自律に関連する重要な概念としてプロティアンキャリアとバウンダリーレスキャリアが紹介されています。プロティアンキャリアはもともとアメリカのホールという人が提唱した概念で、社会の変化に対応していくキャリアのあり方です。アーサーとルソーが提唱したバウンダリーレスキャリアは、境界を超えて展開されるキャリアのあり方で、同じ法政大学の石山恒貴先生などが精力的に研究されている越境学習も含まれるでしょう。

　本書では、日本型雇用システムとキャリア自律の関係についての本質的な問いが投げ掛けられています。長期継続雇用の日本において、欧米型のキャリア自律が機能するのかということです。つまり、キャリアに自律的に向き合う人たちが増えると、「ずっとこの会社にいてください」という日本企業が重視してきた価値観と対立する面も出てくることから、それをどのようにするかという問いです。

　一つのヒントになるかもしれないのが、本書の分析結果から導き出された、自分のアイデンティティを意識して、組織外にも関心を持ちつつ、今の組織に愛着を感じている人たちの存在です。「自律度高、移動選好低」というタイプなのですが、もしかすると、これは長期雇用の「日本企業における自律した従業員の一つのモデル」（p.58）になるのではないかと指摘されています。

次のスライドは中央大学の佐藤博樹先生と私の共同研究の結果です。先程申し上げましたとおり、キャリア自律においては変化への対応が重要な要素となりますが、それでは変化に対応するためにはどうすれば良いのでしょうか。我々は、知的好奇心、学習習慣、チャレンジ力に注目し、これらを含む「変化対応行動」をとることで将来への不安感が軽減されることを実証しました。さらに、新しい発想等や新技能等の学びが求められる職場経験、多様な人々と一緒に仕事をすること、多様な人々と交流できる社外の組織や活動に参加していることが、変化対応行動にプラスの影響があることを明らかにしました。倉重さんはたくさんの方と対談しているので変化対応も大丈夫ですね。

キャリア自律とそれに関連する概念について説明してきましたが、最後に、キャリア自律と企業の人材育成政策との関係についてもふれておきたいと思います。

これまで多くの日本企業では、恒常的な長時間労働を前提として、企業主導の他律的な人材育成が行われてきました。わかりやすく言うと、「どんな仕事もいずれ役に立つから、たくさん仕事を振ってもらってできるまで頑張れ」という感じです。野球に例えると「とにかくたくさん素振りをしろ」という感じですね。

　働き方改革が推進され労働時間の上限規制も設けられた中で、恒常的な長時間労働を前提とすることはもはや許されなくなりました。従来型の人材育成政策を存置したままで労働時間だけを短縮すると、人材育成が滞って生産性が低下してしまうかもしれません。そこで、従来型の人材育成政策を、「限られた労働時間を前提とする企業主導の他律的な人材育成」と「社員の自律的な自己成長支援」の二本柱に転換していく必要があります。

企業主導の人材育成においては、限られた労働時間の中での失敗経験などを着実に成長につなげないといけないので、人材育成政策における管理職の役割はより重要になります。素振りに例えると、限られた回数の中で「ここの筋肉を使って素振りをするのが効果的だ」「フォームが崩れることがあるから気を付けて」といった有益なアドバイスするなどして、効果的な成長を促す必要があるということです。

　社員の自律的な自己成長支援については、仕事以外の時間をどのように使おうと個人の自由ですから、企業は直接手を出せず、気付きを促す場の提供などの間接的支援を行うことになるでしょう。コロナ禍の影響でリモートワークが広がり、時間意識の低い社員と、時間意識の高い社員で、明らかに働き方に格差が出ています。また、急激な環境変化が起こったときに、変化対応行動が取れるか取れないかで、やはり個人の成長速度は変わってきます。どのようにして格差を埋めていくか、どう社員の自律的な成長を支援するのかは、今企業に突き付けられている深刻な課題だと思います。

　追い打ちをかけるようで申し訳ないのですが、現実を見るという意味で、少しバッドニュースも紹介しておきましょう。これは残業時間の長い人と短い人で、時間の使い方がどのように変わっているかを比較したものです。

　同じ人が残業しなくなったらどうなるかというデータではなく、あくまで同じ時点で残業していない人と残業している人の比較ではありますが、ご覧いただきたいのはこの差のところです。残業していない人が、どこに時間を使っているかをみると、男性の時間は「育児」にほとんど配分されていません。育児をしている人だけではなくて、育児をしていない人も全部分母に入っているので数字は小さめに出ていますが、女性と比べると、男性は残業がないからといってその時間を「育児」にあてていないことがみてとれます。「家事」も同じで、女性は増えるのですが、男性はほとんど増えません。

　「学習・自己啓発・訓練」の時間も残業の有無でほとんど変わりません。残業がない場合に何が増えているかというと、「テレビ・ラジオ・雑誌・新聞」「休養・くつろぎ」です。もちろん何からアイディアやビジネスが生まれるか分からないので、この結果が良いか悪いかも分かりませんが、少なくとも企業が期待しているような、将来的なスキルを身に付けるための勉強には、時間があまり配分されていないわけです。これを今後どのようにしていくのかは、かなりの難題だと思っています。

倉重：変化対応行動についてのお話は、まさに今、すごく大事だと思っています。外部環境と内面と共に、実際に変化が起こっているわけではないですか。その中で、どのように自分の中で意識をしていったらいいのか。労働者個人から見ても「この時間に勉強する時間を増やそう」「このような時だからこそいろいろな経験をすることが将来に役立つ」と個人レベルで意識をすることも大事です。企業視点で見ても、このように社員を導いてあげて、良い行動をできるようになって、スキルが上がって、能力が上がった社員にも、きちんと残ってもらえるような魅力的な会社にならなくてはいけません。

　これを労使共に意識をすることが、すごく大事です。やはり強者が生存するのではなくて、適者が生存するわけです。これから未来は読めないけれども、それでも変化に対応し続ける者が残っていくのは間違いないだろうと思います。

松浦：おっしゃるとおり適者生存の原則なのです。ただ、そういえば先日、授業で学生さんから「どうして技術革新をしなくてはいけないのですか」「どうして技術革新に対応しなくてはいけないのですか」と質問されて改めて考える機会がありました。

倉重：楽しいからですよ。そのほうがワクワクするから。

松浦：楽しい人も楽しくない人もいます。別に変わりたくないという人もいるではないですか。結構難しい質問で、少し考えこんでしまったのですが、結局は、適者生存というふうに言いました。

　今の時代は資本主義が基盤になっていて、それを超えるシステムがまだありません。その資本主義の基本的な考え方が適者生存だと回答しました。正しいかどうかわかりませんが。

倉重：変化対応ができたら生き残っていけます。さらに、嫌々やるのではなくて、自分の中での湧き上がるものがあって、自燃の中で変化できていったら、それは楽しくなると思います。

松浦：価値をどこに置くかですね。仕事に価値を置かない生き方もあるので、難しいところです。キャリアを積んでいって、職業人として成長していく、生き残っていくことを目指すのであれば、変化対応はすごく重要だと思います。専門職だけではなく、あらゆる職業に変化は訪れます。むしろ技術革新の影響などは、定型的な仕事をしている人のほうが影響を受けやすいですよね。そのような意味でも、変化対応行動は重要だと思います。

倉重：うちの事務所もテレワークが始まって、通勤がなくなりました。仕事の時間も増えましたけれど、子ども塾の送り迎えをする時間もできるようになり、それを自分で配分できるのがいいことだと思っています。

（つづく）

対談協力：

松浦　民恵（まつうら・たみえ）氏

法政大学キャリアデザイン学部　教授

1989年に神戸大学法学部卒業。2010年に学習院大学大学院博士後期課程単位取得退学。2011年に博士（経営学）。日本生命保険、東京大学社会科学研究所、ニッセイ基礎研究所を経て、2017年4月から法政大学キャリアデザイン学部。専門は人的資源管理論、労働政策。厚生労働省の労働政策審議会の部会や研究会などで委員を務める。

主な著書は『営業職の人材マネジメント　４類型による最適アプローチ』（中央経済社、2012年）、佐藤博樹･高見具広との共著／佐藤博樹･武石恵美子責任編集で『シリーズ ダイバーシティ経営／働き方改革の基本』（中央経済社、2020年）など。