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今回、対談をお願いしたのは、元積水ハウス株式会社 執行役員 人財開発部長の藤間美樹さん（現・株式会社HR&B代表取締役）です。藤間さんはさまざまな企業で人事責任者の経験があり、海外のリーダーシップ育成や人的資本経営における最新のトレンドに精通しています。藤間さんに、日本の人事の問題点を伺いました。

＜ポイント＞

・日本のエンゲージメントは過去最低

・会社を離れて勉強する個人は半分程度

・人事は「マイノリティー」の体験をさせる

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倉重：本日は人事実務業界の大物、藤間美樹さんに関西からお越しいただいています。簡単に自己紹介をお願いできますか。

藤間：藤間美樹と申します。製薬会社でのキャリアが長く、藤沢薬品工業（今のアステラス製薬）で働いていました。その後、バイエルメディカル、武田薬品工業、参天製薬、最後に積水ハウスにいました。現在は株式会社HR＆Bという人事コンサルとエグゼクティブコーチの会社を立ち上げています。「グローバルから見た日本は少し頑張らなくてはいけない」という想いもあって独立しました。

倉重：今日、聞きたいことは「日本の人事に何が足りないのか」ということです。藤間さんはいつから人事をされていましたか？

藤間：1985年から2000年の3月まで営業を15年、2000年の4月からは人事を担当しています。営業の後半の8年間は労働組合もしており、その後半の4年間は中央執行委員と営業支部の支部長をしていたので、組合のこともよく分かります。

倉重：高度経済成長期は、みんなが猪突猛進に働くことが大事でした。他方で、今や経営陣も含めて、何が正解でどちらに行ったらいいかも分からない時代です。そんなとき、人事はどうあるべきでしょうか。

藤間：昭和であれば「余計なことを考えずに、とにかく言われたことをやれ」という軍隊式でよかったのでしょうが、今はそういう時代ではなくなりつつあります。部下の意見を聞く社長と聞かない社長がいますが、社長だけで考えていたら1万人規模の会社でもヘッドは一人です。でも、部下の一人ひとりの意見を聞くことができたら、1万通りのアイデアが得られるかもしれません。

倉重：組織の在り方が昔ながらのモデルから変わりつつあるのですね。

藤間：日本では社長が新年のあいさつをしたり、「今期はこういうことをやるぞ」という戦略を発表したりするとき、1時間ずっと社長が話していて質疑応答の時間を設けないですよね。海外では、1時間のうち社長は15分しか話さず、残りの45分は質疑応答の嵐になります。質問をしながら、社長が言っていることをみんなで理解しようとするのです。

　日本では「社長に質問するのは失礼だし、内容を理解できないやつはバカだ」という雰囲気に呑まれてしまいます。

倉重：忖度（そんたく）して、変な方向にいってしまいますね。では、改めて、今の時代に重要な戦略人事のお話をぜひお願いします。

藤間： この図をご覧ください。

藤間：山がいくつかありますし、遠くに大平原も見えます。この中で「どの山に行くのか」を決めるのが経営戦略で、「誰が登るのか」「何が必要か」を決めるのが人財戦略です。

倉重：それが経営戦略と人財戦略の連動なのですね。

藤間：今までの人事戦略は「こうやって登ります」と決めるだけでした。登山に求められる人財要件をコンピテンシーベース等で示し、さらに登山隊だけでなくバックアップ体制も必要です。それぞれにどのような要件があるかを考えて、最適な人は誰かを決めます。

　ここまでは全部人事目線ですから、「え？　山ですか。嫌です」と言う人がいるかもしれません。「私はそんな体力ありません」とか「山に登って1カ月も家族と離れたくないです」と言う人、嫌々了承している人もいるでしょう。こういう状態で登らせてうまくいくわけがありません。

倉重：そうですね。そこで戦略的人事をするために必要なことは何でしょう。

藤間：まず、どのようなポジションが必要なのかを考え、最適な人を任命します。きちんと相手の立場になって話をして、やる気を起こさせます。適任者がいなければ育てるところから始まります。

　組織が変わるには、一人ひとりが「どうしてそれをするのか」ということを理解して動くという行動変容が必要です。それを続けて習慣化していき、初めて組織風土が変わります。

倉重：企業理念や経営戦略、社長の想いがあって、誰が何を実行するのかが合致しないといけないから、何度も対話を重ねていく必要がありますね。

藤間：対話という点では、海外の優秀なリーダーは必ず部下に「おまえはどう思う？」と聞きます。バイエルにいる時ですが、グローバルのCEOが日本に来て、タウンホールミーティングをしました。私は一生懸命グローバルCEOの話を聞いて一生懸命暗記していました。終わってからアメリカ人の社長から「おまえはどう思う？」と質問されたのです。それからは自分で考えるようになりました。こういうコミュニケーションができるかどうか、考えなければいけません。

倉重：「最近の若者は考えない」ではなく、そういう風土になっていないということですよね。「とにかく指示通りやれ」と言われていたら、自分で考えなくなります。

藤間：上司と違う意見を言ったときに、「お前、何を言っているんだ？」と否定されると、損しかないので何も話さなくなります。

倉重：少人数の組織だったら社長が全員の想いを聞くこともできますが、何千、何万となってくると難しいでしょう。現場の意思をくみ取るにはどうすればいいのでしょうか？

藤間：ミシガン大学のDavid Ulrich氏は人事界の重鎮です。彼はこういうふうに人事を分けました。

藤間：上が「将来／戦略重視」で、下が「日常業務／運営重視」です。左が「プロセス重視、右が従業員重視」です。「考えるのが戦略的人事だ」と理解している人がいますが、それは日本の「本社人事」です。

倉重：経営企画や人事企画のようなものですね。

藤間：制度は作った後に実行しなくてはいけないので、きちんと組織に落として、みんながそのとおりに動く。おかしいことは変えるということを含めて戦略的人事だと思います。これができる人を、我々はHRBP（ビジネスパートナー）と呼んでいます。

倉重：ぜひHRBPの説明をしてください。

藤間：この図をご覧ください。CoEと言っているのは、Center of Expertiseのことで、人事の専門家集団です。

倉重：これこそ本社人事のようなことですね。

藤間：評価や育成の専門家、組織開発の専門家など、それぞれが人事戦略を考えます。HRBPが各現場、各部門に行って説明し、状況を聞きます。「ここはうまくいくけれどもここが問題だ」ということをCoEにフィードバックし、さらにいいものに仕立て直して持っていきます。日本ではこういうコミュニケーションができていないので、「御用聞き人事」になっています。それはそれで大事ですが、戦略は動かしていません。

　私はF1が好きなのでよくこういう例えを出しています。

藤間：HRBPがレーシングドライバーだとしたら、CoEは技術陣として、素晴らしいレーシングカーをつくります。F1は各サーキットのコースによって必要な特性が違います。直線が多いところはストレートのスピードが速いほうがいいですし、カーブの多いコースはコーナリングが回りやすいほうがいい。そういう情報を元に技術陣がチューニングをします。相互に情報を伝え合ってより良いものを目指す関係は、HRBPとCoEと共通していると思います。

倉重：細かい話ですが、HRBPの人は、一人で何人ぐらい見るものですか。

藤間：今グローバルで活躍しているHRBPは、1,000人の部門をHRBPのリーダーと数人のHRBPで見ています。最初にいた藤沢薬品の人事は、まさにこの形の人事で、次長と当時課長になりたてだった私の2人で1,300人の研究本部と開発本部を見ていました。総務のようなオペレーション部隊があり、採用や労務問題などの実務を担ってくれていました。

倉重：日常的トラブルや現場のオペレーションは、全部別の方がした上で現場から見た戦略立案や人事異動の方向性に注力するということですね。藤間さんから見て、「これでは駄目だよな」という例はありますか。

藤間：たくさんありますが、ある女性の役員が言った言葉が印象的でした。「なぜ男は上から目標が降ってくるとすぐに動くのか分からない。女は意味がなければやる気がしない」と。これが全てのような気がしました。

倉重：昭和タイプは特にそうですね。

藤間：もちろん男性の中にも上から降ってきた仕事に対して「何でこれをやるのだろう」と考える人はいます。しかし気にしながらも確認できないまま仕事をしていると、そういう人は段々エンゲージメントが下がっています。

■日本のエンゲージメントは過去最低

倉重：日本の企業が不調な原因の一つとして、エンゲージメントレベルが世界最低だということが挙げられます。そもそもエンゲージとは何なのか、解説をお願いします。

藤間：エンゲージメントとは活力と熱意があって、没頭している状態です。「仕事が楽しくて仕方がない」というやる気に満ちた状態がエンゲージメントであらわされますが、日本は断トツに低くて、5％しかありません。こちらはギャラップ社が出した「日本の職場の現状」というリポートです。

藤間：とくに従業員のコメントが面白く、「ゴール設定のための面談や1on1などを通じて上司とのコミュニケーションを取ることができていません」「ただ要望やノルマがあるだけで、自分がやっていることについて、どのようにすればいいのか、目的は何なのかという説明を受けたことがありません」ということが書かれています。

　仕事に大きな影響を与えているのは、会社の仕組みや経営幹部ではなくて直属の上司です。例えば営業成績の高いプレーヤーがそのままマネジャーになったり、マネジメント能力のない人がマネジャーになって権限だけ行使したりしていることもあります。

倉重：耳が痛い話ですね。エンゲージしている従業員は5％なので、95％の人は「何だよ、この会社は」と思いながら仕事しているということですね。

藤間：ここはジョブ型とメンバーシップの違いもあると思います。ジョブ型は会社に就職しているわけではないので、やりたい仕事がなかったら次の会社に行きます。だからエンゲージメントがここまで低くならないのです。

倉重：日本のメンバーシップ型だと、転職しないのでエンゲージメントの低下に歯止めがかからないのですね。

藤間：「キャリアの軸をいつ決めたか」という国際調査では、各国特性はありながらも大概ばらついていますが、日本では70％近くが「大学の後半」と言っています。要は就活でどこの会社に入るかで人生のキャリアが決まるということです。

　多くの国では、最初に会社に入るけれども「私がやりたいことは人事の人材育成だ」「法務の中でも会社法をやるんだ」という軸を決めて渡り歩きます。「この会社にいることがゴールだ」となったら、人生の意味は定年退職までそこにいることになります。

倉重：目的が変わってしまっていますね。

藤間：こんな会社で海外に勝てるわけがありません。心ある人事は、こういう組織風土や、上司部下のコミュニケーションから変えていく必要があります。

倉重：1on1自体はコロナ禍以降で始めた企業も増えていると思いますが、一方的な説教タイムになっていることがあります。

藤間：私の場合はアメリカにいる時に上司からコーチングベースの1on1を学び、そこからずっと続けています。積水ハウスではキャリアをメインに据えた1on1をしました。徹底的に研修をして「7割は部下に話をさせよう」と伝えたのです。部下に話をさせる目的は振り返りをさせることです。人は自ら行動し振り返ることで成長するので、1on1の時は部下に話をさせます。「ここは分からない」と思ったら質問して、より深い振り返りを促し、今後どうするかまで話してもらいます。

倉重：部下の経験を引き出すということですね。

藤間：上司は妙なプライドは持たずに、失敗したときには「ごめんな、君の言っていたとおりにしたらうまくいった」と自分をさらけ出すくらいがいいです。大きな態度を取っていては駄目です。

■遅すぎる抜てき

倉重：人事として変えるべき問題として、「遅い昇進」というものがあります。

藤間：データを見てください。課長と部長に昇進する年齢が衝撃的です。

藤間：日本では「44歳で部長になったら早いな」という感覚です。課長昇進はタイで30歳、中国、インドでは28歳や29歳。もっと驚いたのは、それから平均1年～2年で部長になります。

倉重：確かに間がすごく狭いですね。

藤間：明らかに「この人は課長になれる人」「この人は部長になれる人」というふうに最初の数年で見極められていると思います。35歳になっても課長になれなかったら、次から次へ若い人が出てきますから、ずっとなれません。

倉重：われわれから見ると、雇用の流動性なども大きく関わっているなと思ってしまいます。

藤間：日本は課長になるのが38歳ですから、23歳で入ったら選抜まで15年もあるわけです。のんびりしませんか？

倉重：のんびりしますね。しかも頑張っても頑張らなくても給料にほとんど差がありません。

藤間：さらに危機感を覚えているのは、企業の人材投資や個人の社外学習です。

藤間：左側は人材育成の投資では20分の1ぐらいです。武田にいた時、特に選抜されたリーダーに対するお金のかけ方は相当違う と思いました。

倉重：人に対する投資が圧倒的に少ないですかね。

藤間：日本は圧倒的に少ないです。人に対する投資は新聞に出ていましたが、会社を離れて勉強していない人が日本は46％もいます。ベトナムでは勉強しない人は2％です。アジア人はすごく勉強しています。これでは学校にいる時はそこまで差がなくても、社会人になってからは伸びていません。悪いことをせず、使いやすい人であれば「定年退職を迎える」という目標を達成できますから。

倉重：それでは勉強する意味も感じられませんね。

藤間：「キャリアビジョンは定年退職までつつがなく働くことです」という人が多いと思います。「長くいるのにずっと課長もかっこ悪いよな」という気持ちで部長になってもらったら困ります。

倉重：昇進も遅くて、マイナスを起こさないことのほうが重要で、言われたことだけやっていればいいとなったら、そうなっても致し方ないと思います。どのようにして火をつけたらいいのでしょうか。

藤間： 経営者の生え抜き率を見ると、日本の内部昇格割合は突出して高いです。

藤間：「就任したCEOの内部昇格・外部招聘の割合」を見ると、米国・カナダですら79％です。これは外からダイレクトに社長を採ったか採っていないかだけの話なので、右側のデータのほうが衝撃です。

　「就任したCEOの他企業での経験」を見ると、日本の社長の82％は他企業での経験がありません。海外ではサクセッションプランというものをしています。

倉重：サクセッションプランとは何ですか？

藤間：後継者計画です。一番大事なことは社長の後継者で、後継者は誰なのかということを常に考えています。社長だけではなくて、社長のダイレクトリポートの各本部長、CxOといわれているポジションの後継者も少なくとも3人は挙げて育成計画を立てます。

　いよいよ社長も交代が近くなってきたときに、後継候補者が急にヘッドハントされていなくなったり、準備が追い付いていなかったりした時だけ外から採ってきています。

倉重：他の企業経験がないCEOはアメリカだと6％しかいません。中国も30％ちょっとしかいません。日本では80％以上が他企業での経験がないのですね。

藤間：最近は人事変革のために、外部から人事部長を呼んでくることがあります。その人が会社の風土を変えるためにがんばると、周りの役員が「君のやり方はうちのマネジメントと違うよ」と言ってくぎを刺します。その会社しか知らないから、違うことをすると間違っていると思うのです。例えば5メートル幅の道があって、「さらに5メートル増やしましょう」と言っているときに、50センチ増やしたところで「それは間違いだよ」と言われるような感覚です。

倉重：それでは変わりませんね。

藤間：1回でもいいので転職すると、同じ業界でもいかに違うことをしているかがわかります。富士山に登る時に「ルートはいくつもある」ということを身をもって経験できるのと一緒です。

倉重：私も1回転職したことがありますが、複数の制度や仕事の進め方を比べられるという発想がある時点で違いますよね。

藤間：とくに海外に行かせるのはいいと思います。国が違うと文化も違いますので。多様性と言葉で言っても分かりません。多様性やダイバーシティの研修をする時に、マジョリティーとマイノリティーとよく言います。会社で聞いている人の大多数はマジョリティーで、マイノリティーの経験がないから分かりません。

　人事がすべきなのは、マイノリティーの経験をさせることなのです。副業などを気にしている会社が結構ありますが、違うところに行って目からうろこの経験をするというのは、多様性を受け入れることに繋がります。

倉重：ある程度以上の役職は、出向経験、海外赴任経験、転職経験を求めたほうがいいのですね。

若い人を抜てきするのはどうですか？

藤間：絶対にするべきです。中国などは30歳で部長をします。日本人にできないわけがありません。「和をもって貴し」とすると若手の抜てきができません。抜てきしようと思うと「このポジションには何が求められているのか」という人材要件をもとに、「この人を抜てきする」という説明責任を果たす必要があります。日本の人事は説明責任を果たしていないから抜てきするのが怖いのです。

倉重：「変えなきゃいけない」と思って、例えば20代の部長を抜てきしたけれども、誰もついてこられなくて成果が上がらないような例もあります。抜てきした後はどうしたらいいですか。

藤間：一例だけではなくて、二例、三例を同時に作るのです。女性の課長や部長、役員など一人だけを試しに抜てきすると大概失敗します。相談相手がいないからです。なるべく身近なところで同じ境遇の人がいる環境を作ったほうがいいです。

　心理的資本のEfficacyも関係しますが、同じような境遇の人がいると相談ができます。周りにサポーターがいるような組織を用意しておかないと、最初の一人目、二人目は失敗します。

倉重：確かにそれは大事ですよね。相談しながら走りながら考えることもできますし、成功例も出てきたら展開しやすいです。

藤間：年功序列から若手を抜てきする時は、役員がメンターとして付くのがいいと思います。「何で特別扱いしているんだ」と言う人もいますが、人事のヘッドは「文句を言うなら選ばれてみろ」と言うぐらい根性を据えてやらないといけません。

（つづく）

対談協力：藤間美樹（ふじま　みき）

株式会社HR&B 代表取締役、人事実践科学会議副代表理事

日本心理的資本協会理事、BCS認定プロフェッショナルエグゼクティブコーチ

日本心理的資本協会認定PsyCap Master

神戸大学卒業後、アステラス製薬（当時藤沢薬品工業）において営業、労働組合、人事、事業企画を担当、アメリカに3年間駐在しアメリカの人事を習得。バイエルメディカルに人事総務部長として転じグローバルPMIを推進。武田薬品工業においては人事のグローバル化を推進し、70数か国を管轄する本社部門のHRビジネスパートナーのグローバルヘッド等の要職を歴任。その後、参天製薬にて執行役員人事本部長として人事組織のグローバル化と人事制度改革を推進。積水ハウスでは執行役員人財開発部長として、従業員の幸せとキャリア自律を実現するため人事制度改革を実施。M&Aは海外案件を中心に10件以上実施、アメリカに３回駐在し、海外リーダーと協働しグローバル事業を推進。

2023年4月に株式会社HR&Bを創業し、「人事で経営を、そして日本を強くする」を理念に人事コンサルタントとエグゼクティブコーチとして活動。