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カゴメ株式会社はさまざまな人事制度を導入しています。会社は多様な働き方のオプションを社員に提示し、社員は自らの必要性や価値観に応じてそれらを選択・活用します。一人ひとりが自分自身のキャリアを自分で決めることで、会社と個人がフェアで対等な関係になっていきます。今回はリスナーからの質問に答えながら、社員が自律したキャリアを歩むために必要なことを聞きました。

＜ポイント＞

・人事の仕事は多くの人を幸せにすること

・リスクマネジメントではなくチャンスマネジメント

・社員のキャリア自律を促す仕掛けづくり

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■これからの夢について

倉重：最後にお二人の夢を伺いたいと思います。

有沢：僕の夢は、カゴメに限らず「人事で働きたい」と思う人がたくさん増えることです。人事を自分の仕事として、そこに幸せを見いだしてくれることですね。人事の仕事はオペレーションではなくて、石山先生がおっしゃったようにできる限り多くの人を幸福にすることです。だから、「人事をやりたい」という人がたくさん増えるのは僕の夢です。

倉重：いいですね。人事の魅力を高めて、なりたい人を増やすということですか。

有沢：人事というとなんか怖そうで近寄りがたい職業だと思っている人がいるのです。昔の銀行には「人事が来た」というだけで露骨にいやな顔をされる人がいました。そういう怖がられる人事ではなくて、「人事が一番アクセシビリティのいい部門だ」とみんなに思ってもらえるようにしたいのです。

倉重：素晴らしいですね。石山先生、どうですか。

石山：有沢さんの取り組まれていることを聞くとすごいなと思うし、夢があると思います。一見何となく分かるけれどもどういう理屈なのかわからないときに、「実はこういうことだった」と明らかにしている、多くの人の役に立つような本や論文を書いてみたいですね。

倉重：いいですね。実務家の観点で、日本の労働法制で変わってほしいことはありますか。

有沢：これは怒られるかもしれませんけれども、整理解雇の規制緩和の検討です。これは誤解されるかもしれないので言い訳しますが、決して会社として従業員を解雇をしたいからではありません。裏返して言うと、解雇は本人が辞める自由と同じ次元で議論できるようにしたいのです。辞めたいのに辞められないという、本人のキャリアを阻害するようなことは極力やめてほしいと思います。　　

いわゆる解雇規制を緩和するというのは、嫌な言い方に聞こえるかもしれません。けれども、実は逆に人材の流動性を高めることに繋がる可能性も十分あると思います。解雇要件の４要件は理解していますが、もっとポジティブな面で考えてもらいたいというところが労働法に対して思うことです。

倉重：一番言ってほしいことを言ってくれました。ありがとうございます。

■リスナーからの質問コーナー

倉重：あとは観覧の皆さんからの質問を募集したいと思います。質問がある方は挙手にてお願いします。

Ａ：同じ弁護士で、私はガバナンスのほうが中心なのですが、社長さんの報酬体系をガラッとひっくり返すことのどの辺が一番大変ですか？

有沢：いいご質問です。僕が入った時は、社長の固定報酬が8割、変動報酬が2割でした。副社長以下はみんな固定9割、変動1割です。「これではステークホルダーに言い訳が立たない」と言いました。

他社の例を見せて、「これではガバナンスが機能していないとみなされますよ」と説明したのです。私が働いていたHOYA株式会社は最もガバナンスが進んでいる企業の一つだと思っています。私が在籍した当時は、報酬委員会、指名委員会、監査委員会の委員全員が全部社外取締役5人からなっていました。僕は4年間各委員会の事務局長をしていましたから、よく社外取締役から散々怒られてきました。

ですから、「まずガバナンスを強化しなければいけません」と当時の社長に説明をしたのです。ガバナンスの根本には説明責任があります。8割の固定報酬、2割の変動報酬をどうやって決めているのかを説明できないと、おそらく機関投資家などから指摘されます。

そういうふうに説明したら、社長から「どうしたらいい？」と聞かれたので「固定を5割、変動5割にしましょう」と言いました。一般的に役員の変動報酬の構成比が高いのは、会社の業績に責任を負っているということです。それがガバナンスです。

変動報酬のうち1/3も会社の業績に責任を持つためにストックオプションにしました。現在はBIP信託に切り替えましたが、持続的に会社が成長することを前提に変動報酬の仕組みを変えたのです。

それから報酬・指名諮問委員会をつくりました。現在は社外取締役が4名いて、全員が報酬・指名諮問委員会の委員です。社内の委員は私と社長だけです。本部長、執行役員、取締役の昇進、承認、異動は、全部報酬・指名諮問委員会の承認がないと進められない体制にしました。

Ａ：結構範囲が広いですね。

有沢：そうですね、広いです。つまりトップマネジメントチームとそのすぐ下のレイヤーの人たちのことを、社外取締役にはよく知ってもらわないといけないと考えました。「何でこの人が執行役員になるのか」ということを納得していただかないといけない。そうではないと社外に説明できません。

社外取締役には会社に対して本音で多くの苦言を呈してもらいたいと思っています。そしてカゴメのことを愛していただきたいのです。こ。

　たとえばまず役員報酬のところを変えるために報酬・指名諮問委員会を立ち上げました。今はリスクマネジメントのための統括委員会ができました。それでもまだ他の大企業には全然追いついていないと感じます。

ただ一度に全部変えるとみんなハレーションを起こすので、「徐々に変えていくのがよいではないでしょうか。

Ａ：社内で、「役員の報酬はこうなっているよ」とオープンにした時のリアクションのことが書いてありました。「みんながびっくりした」とありますが、いいほうと悪いほうの、どちらでびっくりしたのですか。

有沢：素直に驚いたんですよね。社内報を見て、「えっ、こんなものを出していいのですか」と言っていました。社長の報酬を公開しても何も問題はなくて、「カゴメは変わりましたね」と言われた瞬間に「勝ったな」と思いました。

「勝ったな」というのは、「これでカゴメは変わる」という確信です。エポックメイキングではないですけれど、会社が変わる瞬間というものがあります。自分がその瞬間を生み出すトリガーになればいいと考えたのです。

僕自身が会社を変えられるほど力はないですけれども、変えるためのトリガーを引くと、みんなの意識が変えられると信じています。そしてそれに合わせて戦略を策定し、戦略に合わせて組織を変えてあげればいいのです。

報酬・指名諮問委員会をつくって、「ガバナンスとはこういうものだ」ということを示すと、それが当たり前のようになります。

倉重：ありがとうございます。続いてBさんお願いします。

Ｂ：労働組合の委員長をしています。最初のほうにあった話ですが、若手の「あれをやりたい」「これをやりたい」という想いを会社がかなえてあげるために、過保護にし過ぎているのではないかと感じています。これについてどうお考えでしょうか。

有沢：ポイントとしては素晴らしいと思います。会社がキャリアを決める時代は終わって、今は個人がキャリアを決める時代になっています。僕はそれを「主権在民」と呼んでいます。自分のキャリアを決める権限は基本的に個人にあって、自分の行きたいところは自分で決めるのが基本原則です。けれども、すべて全員がやりたいようにするとめちゃくちゃになるので、経営が交通整理をします。経営と労働組合の関係が良好なのは、できるだけ社員みんなの意見を聞く体制を作ってきたからです。

それと、キャリアに関して社員の希望と経営のニーズのマッチング率が高いからです。そのマッチング率を高めるためにHRビジネスパートナー（人材育成担当）の制度を作ったのです。

Ｂ：すごくよく分かりました。ありがとうございます。

倉重：では、最後に営業が嫌で人事になったCさん。

Ｃ：まず感想ですけれども、有沢さんの本の中には「親しみやすさ」というキーワードがたくさん出てきます。文章だけだとイメージできなかったのですが、お会いして「こういうことか」と思いました。

　きょうのお話を聞いて2つ思ったところがあります。

　1つ目は、当社も異動希望の制度をつくってキャリア自律を促そうとする動きはあるのですが、全然申請が来ません。「これから先は会社が面倒を見てくれない」ということがうまく伝えきれていないと日々感じています。どうすれば良いのでしょうか。

2つ目は、情報をどんどんオープンにしていくということに関してです。コンプライアンスやリスクのはざまをどういうふうにして調整していけばいいのでしょうか。

有沢：弊社は社員のキャリア自律を尊重することを目的にはしているのですが、社員に「自律しなさい」とは一言も言っていません。要するに自律する土壌や制度や仕組みはつくったけれども、それを使うか使わないかはIt's all up to you. あなた方次第ということです。

研修も極力mandatory、要するに受けなければいけない研修は少なくして、選択型研修制度をつくって、土日に受けたければ受けていいというふうにしています。ただ昇進や昇格のためのアセスメントはmandatoryで必ずやります。

　要するに自律したキャリアは自分の責任でつくるということです。しかし会社がただその責任を押し付けては駄目です。選べる環境をつくって、「さあ、あなたはどうしたいですか」と問いかけるのです。ある意味「会社を使い倒せ」というイメージです。これは浸透するには時間がかかりますけれども、しつこく言っているうちに、そういうものだとうちはみんなに理解してもらえると思います。

　2つ目のリスクについてもお答えします。確かに公開することのリスクはありますが、絶対に公開してはいけないもの、例えば個人情報などは見えないようにしています。

基本的に従業員に公開して困るものは会社にはそんなに多くはないと思います。例えば経営に関わる戦略を公開してはいけないとします。戦略が分からなくてどうやってみんな動くのでしょうか？

　昔の人事部や総合企画部がどうして組織の中でも上位に見られていたかというと、人事部には人事権があるからです。総合企画部というのは基本的に戦略策定権と予算策定権があります。誤解を恐れず言えば、以前はそれらの部署は情報を集めて外へ出さないことによって権限を高めていたわけです。

私はそれは極めて非民主的だと思ったので、オープンにしました。

　。「人事部は何か知らないけれども部屋でこそこそやっている」というイメージが一番いけません。

　オープンにすることを恐れていると何もできません。オープンにしていいものと、いけないものときちんと区分けして、会社として、そして経営として大人の判断をすればいいと思います。僕に言わせれば、オープンにできないことが多いというのは単なる思い込みではないでしょうか。

社長の報酬額や役員の報酬比率をオープンにしましたが、何も問題は起きませんでした。むしろ、「へえ、うちの役員の報酬はそうなっていたんですね。なにか拍子抜けしました」と言われて、「いや、申し訳ない。もうちょっと夢があるといいのに」と言ったくらいです。

　オープンにすると、心理的安全性が担保されます。僕が一番大事にしているのは心理的安全性を担保することです。透明性によって心理的安全性が担保されて、モチベーションが上がってコミットメントするようになれば、人は挑戦するようになります。

僕が自分の中でつくっているのはそういうモデルです。

Ｃ：確かにそうですね。まず草の根レベルで半径5メートルからやってみることを心掛けたいと思いました。

有沢：リスクは正面から見たらリスクですが、反対から見たらチャンスです。リスクと取るかチャンスと取るかは考え方だと思います。リスクをずっと取り続けたら何もできないし、チャンスばかり追っかけていると単に直線的に前に行くだけなので、リスクとチャンスをどうやってうまく使い分けるかだと思います。

　リスクをずっと見ていると「リスクのコントロールをしなければいけない」と思いますけれども、「チャンスのコントロールをする」という考え方もできるわけです。リスクとチャンスは必ず裏返しだと思えば、リスクだけ考えなくても済むようになります。

僕は以前当社のトップマネジメントの前で「リスクマネジメントと言いますけれども、それはチャンスマネジメントですよね」と言ったことがあります。

倉重：チャンスマネジメントという概念はいいですね。

石山：私も質問させてください。この本を出したら、中高の教育をしている教員の方の中ですごく悩んでいる方がいらっしゃいました。僕も基本的に有沢さんと同じ考えで、キャリア自律という文化的土壌をつくったら、あとは本人の自発的な学びが重要で、やるかやらないかは強制されるものではないと考えています。

「そうやったらみんながやりたくなるよね」という考えなのですが、そうではないという意見が中高の教員の方からあがりました。「2割ぐらいの生徒は放っといてもやるけれども、真ん中の人たちは動きません。文化をつくってみんなにやってもらうというのは、難しいのではないか」と言われました。どう思われますか？

有沢：確かにそういうところは多いと思います。いわゆる「2・6・2の法則」で、2割の人はチャンスだと思ってすぐ動きます。6の人は一般的に安定性を求めるので基本的にはなかなか動かない傾向があります。ただそれは仕掛けの有無ではないでしょうか。制度をつくって、「さあやれ」と言われてもなかなかみんなはできないものなので、基本的には仕掛けが必要です。

　一番いい仕掛けは何かというと、「この仕組みをつくって、こんなにいいことがありました」というベンチマークをたくさんつくることです。

例えば私が１１年前に当社に入社したときは女性管理職はプロパーの管理職がゼロだったのですが、色々な仕掛けを作ることを考えました。たとえば課長候補の女性に他社に研修に行ってもらって健全な刺激を受けてもらいました。そうすると彼女たちが自分たちにまだ足りないところがあるからビジネススクールに行きたいと言ってきました。今、その彼女たちは立派な課長です。このようにベンチマークの女性管理職を登用してからはだんだんとプロパーの女性管理職が増えました。

あと、管理職になったばかりの女性には役員をメンターに付けます。役員が選ぶのではなくて逆指名で本人がメンターの役員選べるのです。

　女性管理職もそうですし、40歳になっていきなり部長になる例もつくりました。それまでは48歳にならないと部長になれない、という不文律があったので、あえて中途採用で40歳の女性の方に一番グレードが高い部長になっていただきました。そうすると30代の後半の課長たちが色めき立つわけです。48歳まで待たないとなれないと思っていたのが、一気に変わったぞとなります。いろいろなベンチマークをつくって、あちこちに仕掛けやベンチマークを作るとみんなが「なるほど、こうなるのか」と分かるようにする。それが僕ら経営の仕事だと思います。

倉重：やはり理解・納得して自分で選択するというのが、どのようなステージにおいても大事なことですね。

有沢：選択肢を増やすのが僕らの仕事ではないでしょうか。

倉重：本日は、長時間にわたりありがとうございました。

（おわり）

対談協力：有沢正人、石山恒貴

有沢正人（ありさわ　まさと）

カゴメ株式会社常務執行役員ＣＨＯ（最高人事責任者）

1894年協和銀行（現りそな銀行）に入行。

銀行派遣により米国でＭＢＡを取得後、主に人事、経営企画に携わる。

2004年にＨＯＹＡ株式会社に入社。

人事担当ディレクターとして全世界のＨＯＹＡグループの人事を統括。全世界共通の職務等級制度や評価制度の導入を行う。

また委員会設置会社として指名委員会、報酬委員会の事務局長も兼任。

グローバルサクセッションプランの導入等を通じて事業部の枠を超えたグローバルな人事制度を構築する。

2008年にＡＩＵ保険会社に人事担当執行役員として入社。ニューヨークの本社とともに日本独自のジョブグレーディング制度や評価体系を構築する。

2012年にカゴメ株式会社に特別顧問として入社。

カゴメの人事面でのグローバル化の統括責任者となり、全世界共通の人事制度の構築を行ない、2018年4月より現職。国内だけでなく全世界のカゴメの人事最高責任者となる。

石山　恒貴（いしやま　のぶたか）

法政大学大学院政策創造研究科　教授

一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科修士課程修了、法政大学大学院政策創造研究科博士後期課程修了、博士（政策学）。NEC、GE、米系ライフサイエンス会社を経て、現職。越境的学習、キャリア形成、人的資源管理、タレントマネジメント等が研究領域。日本労務学会副会長、人材育成学会常任理事、産業・組織心理学会理事、人事実践科学会議共同代表、一般社団法人シニアセカンドキャリア推進協会顧問、NPO法人二枚目の名刺共同研究パートナー、フリーランス協会アドバイザリーボード、専門社会調査士等。

主な著書：『カゴメの人事改革』（共著）中央経済社、『越境学習入門』（共著）日本能率協会マネジメントセンター、『日本企業のタレントマネジメント』中央経済社、『地域とゆるくつながろう！』静岡新聞社（編著）、『越境的学習のメカニズム』福村出版、『パラレルキャリアを始めよう！』ダイヤモンド社、『会社人生を後悔しない40代からの仕事術』（共著）ダイヤモンド社Mechanisms of Cross-Boundary Learning Communities of Practice and Job Crafting, (共著)Cambridge Scholars Publishing.

主な論文：Role of knowledge brokers in communities of practice in Japan, Journal of Knowledge Management, Vol.20,No.6,2016.

主な受賞：日本の人事部「ＨＲアワード2022」書籍部門最優秀賞（『越境学習入門』）、経営行動科学学会優秀研究賞（JAASアワード）（2020）『日本企業のタレントマネジメント』、人材育成学会論文賞（2018）等