目標管理の面談で「これってなにか意味あるの?」と思った時に読む話

年度末も近づいてきました。会社で目標管理制度の目標設定をしているという人も多いでしょう。いい機会なので、目標設定とその評価の仕組みについて包括的に解説しておきましょう。業種問わず、日本企業で働くすべてのビジネスマンにとって非常に有益な内容になるはずです。

なぜ目標管理制度は形骸化するのか

一般的に2~4月に上半期の目標設定をして、4~5月に昨年下半期の評価面談を行う企業が多いようです。ただ、目標設定や評価申告がなかなかスムーズに機能せず、すっかり形骸化して単なる儀式化している企業が非常に多いですね。

もともと、目標管理制度は数字ベースの目標を作っておいて、後で客観的に評価しようという狙いで導入されたものです。まともな評価制度なんて存在しなかった日本企業にとっては、ある意味、画期的なシステムだったわけですね。

ただし、もともと海外の職務給ベースの組織にマッチするよう作られたシステム(それを90年代半ばに米系コンサルが日本企業に幅広く提供)であるため、日本企業には色々となじみにくい側面がありました。もっとも決定的な違いは、日本企業の場合、担当業務がきわめて曖昧な職能給という属人給ががっちり定着していたという点です。各人が目標を数値化する上で、これは致命的な障害となりました。

たとえば、具体的に数値化された目標を査定半年前に作ろうとした場合。当たり前の話ですが、自分の担当業務が明確に区切られていないと「○○を××%品質向上させる」とか「○○を××%売上アップさせる」なんて目標は作れるわけがないんですね。「みんなで頑張って事業部の売り上げを○○%アップさせる」的な目標なら作れるでしょうが、そんなの昔から工場の壁とかに貼ってあるスローガンと変わらないわけです。

自分の担当業務が明確かどうかは、自分の職場を想像してもらえばすぐにわかるでしょう。担当が明確なら、それさえ終わればさっさと定時で帰宅できるはずです。担当が明確なら、自分で上手くやりくりしつつ、有給休暇は9割以上消化できるはずです。フレックス勤務もフルに使って、朝の出勤ラッシュを回避できるでしょう。もちろん、大雪が降った次の日くらいはゆっくり休んでもOKです。

さて、実際そうしているよという人はどれくらいいるでしょうか?恐らく、いるとしてもごく少数なはずです。というわけで「そんなもん出来るわけないだろう!」という現場からの非難轟々の中スタートした日本企業の目標管理制度は、最初から既に機能不全を起こし、多くの企業で数年のうちにすっかり形骸化してしまいました。

2000年あたりからは各社ぞれぞれで見直しが行われ、今にいたりますが、それでも色々な試行錯誤が続いている状況です。

以降、

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