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株式会社ソニックガーデンの創業者で代表取締役社長　倉貫 義人（くらぬき よしひと）さんは、同社で月額定額＆成果契約の顧問サービスを提供する新しい受託開発のビジネスモデル「納品のない受託開発」を展開しています。その斬新なビジネスモデルは、船井財団「グレートカンパニーアワード」にてユニークビジネスモデル賞を受賞しました。経営者とエンジニアの双方の視点を持つ倉貫さんに、今話題のDXについて伺います。

＜ポイント＞

・やみくもに数をこなしても仕事は上達しない

・市場で求められるエンジニアになるために必要なこと

・新人の視座を上げるために有効なことは？

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■週に1度ふりかえりの時間を設ける

倉重：「週に1回のふりかえり」はどのような目的で行っているのですか。

倉貫：ソフトウェア関連の生産性は、自分自身がより上達していくことで上げていくしかありません。よく高校球児が上達のためにバットをめちゃくちゃ振らされる場面が漫画やドラマではありますが、それで本当に上手になるのでしょうか？　もし下手な素振りを1,000回しても絶対に上手になりません。途中で「今のフォームでよかったのか？」というふりかえりをしなければ改善しないのです。

ふりかえりの中で大事なことは自分を省みることです。私自身も体験がありますが、トライアスロンをしようと思った時に水泳を学びました。私が学んだ時はプールにカメラが8台付いていました。

先生との時間は15分ほどで、「倉貫さん、泳いでください」と言われて少し泳いだらすぐにカメラでフォームを確認して、「この腕の角度が違います」というフィードバックをくれます。客観的に自分の姿を見ることができたので、非常にうまくなりました。

チームや師匠が付いてフィードバックを与えることで、より改善し、生産性が上がります。生産性を上げていくにはプレッシャーをかけるより時間をかけてふりかえりをしながら人を育てるしかありません。

人を育てるのもチームを作るのも時間がかかります。逆に言うと時間さえかければ良いチームが出来上がるのです。

解散せずソフトウエア開発と同時にチームを続けていき、時間を味方に付けることができたら、3年後、5年後には速く作れる状態になっているはずです。

倉重：大体のものは1回作って終わりではないので、今後の改修・追加を考えるのであればそちらのほうが良いという話ですね。見積もりの考え方についても教えてください。

倉貫：見積もりという言葉には2種類あります。これはシステム業界ではあるあるですが、いわゆる営業が出す見積もりは「おいくらですか」という金額に対する見積もりです。もう1個は「どれくらいかかりますか」という見積もりです。これはエンジニアに対する時間の見積もりです。

社内で作るにせよ、社外に頼むにせよエンジニアにどれくらい作れるのか聞く時に、正確に知るにはどうすればよいでしょうか。例えば「倉重さん、今度小説を書いてくれませんか。どれくらいでできますか」と聞かれたらどう答えますか？

倉重：「それは分からないです」と言うしかありません。

倉貫：大前提として、クリエーティブな仕事は「不確実なものである」ということを念頭に置くことです。だからといって見積もりで、「うまくいけば3日だな」と思っていても余裕を見て「6日」と答えればいいでしょうか。実はバッファーを積むと人間はそれを使いつぶしてしまうのです。

倉重：夏休みの宿題効果ですね。

倉貫：計画を立てる時に「1週間でいけると思うけれども3週間にしておこう」とバッファーを積んでおくと、大体3週間で仕事が終わります。

　世の中大体無駄なバッファーで仕事が埋まっているのです。ですから大体で良いから見積もりをもらって、「もし期間内にできなかったとしても絶対に責めません」と伝えます。見積もり通りできたらハッピーですが、できなくても納期を延ばしていけばよいだけです。正確な見積もりを求め、かつコミットメントを取るという方法では無駄が生まれるのです。他にはたとえば、小説を作る、作曲をするというようなクリエーティブな仕事に対してはあまり効果を発揮しません。

倉重：どのようにしてお願いすればよいのですか？

倉貫：まず見積もりではなくロードマップを作ります。大きなものを全部一斉にそろえるのは無理ですが、1個ずつ機能を増やすことはできます。一番優先順位が高いのは何か考えて、作る順番を決めていきます。

倉重：機能ごとに分化するのですね。

倉貫：そうです。小さく作っていきます。ソフトウエアの場合は商品一覧だけで使い始めることもできますし、後からどんどん追加できます。確実に見通しが立つくらいの大きさにして見積もりをもらうのです。3カ月先の予測は難しいですが、1週間後ならばエンジニアも大体どこまでできるかは正確に分かります。

　近くのものは正確に見積もり、遠くのものはぼんやりと順番だけ決めます。ロードマップは状況に応じて毎月更新すればよいのです。

倉重：1回決めて終わりではないのですね。

倉貫：常に未来を少しずつ更新していきます。近くのものは精緻に、遠くのものは解像度を粗くしてずっと更新し続けていけば、機能がどんどん積み上がっていきます。

■変化を抱擁せよ

倉重：アジャイルを理解しておかなければ最初に設計図を描いて、「全部の見積もりを取れ」ということになってしまうということですね。

エンジニアサイドも、その会社のパーパスまで含めて理解しなければならないとご著書に書いてありました。そこまで理解しようとするエンジニアも少ないのではありませんか？

倉貫：優秀なエンジニアほど、その背景や経営者の想いを知りたがるものだと思います。

倉重：どのような業界でも一緒で、まずは「全体をどうするのか」というところから話し合って、優先順位を付けていくということですね。

　この本のサブタイトルにもありますが、「変化を抱擁せよ」は非常に良い標語だと思います。今は未来予測が不可能な時代です。

倉貫：ソフトウエア開発は不確実なものであり再現性がない仕事だと思っています。他の業界や業種でも同様に答えや正解がない仕事が増えているのではないでしょうか。

　昔は大勢の人たちが工場で働いていましたが、不確実性があまりなく、皆が同じ労働を時間内にすれば給料がもらえました。ですが今や単純労働はコンピューターやロボットに置き換えられていて、人間は複雑なことばかりするようになってきました。

　意思決定や複雑な判断、コミュニケーションなど、正解がない問題ばかりになってきています。不確実なことを絶対に上手に行うことなど不可能です。うまくいかないことを前提として、うまくいく方法を考えましょうというのが本のサブタイトルに書いてあることです。

倉重：これはイノベーティブな行動を求められている全ての会社に当てはまる話だと思います。あらためて経営陣や取締役、社長など決裁権のある方に伝えたいことはありますか？

倉貫：私も経営者側でもあるので、経営は複雑なものであり、答えのないものだということは分かっていますが、ソフトウエアも同じものだと思っていただきたいのです。「経営をソフトウエアと一体化すること」がDXだと私は思っています。経営者がいろいろな意思決定をしながら経営するのと合わせて、ソフトウエアも変化していかなければなりません。経営サイドとソフトウエアを作っていく側が対等に会話をしていくことにより、本当のDXが出来上がっていきます。

倉重：戦略的エンジニアリングですね。今の「エンジニア」という言葉を全部「人事」に置き換えて、戦略人事の話をしても全て全く同じことが言えます。

倉貫：私なりに解釈するならば、テクノロジーのことを理解した上で、経営と同じ目線でソフトウエアと経営を一体化させるのがCTOに求められる役割です。

倉重：異なる人種の人たちをマネジメントするということですね。この概念はあまり意識したことがない人が多いと思います。同じように、経営と人事を一体化させるCHROもいま求められています。

倉貫：CTOはテクノロジーとCEOをつなぐ人です。CHROはHRの分野の専門家であり、CEOとつなぐ人であると考えていくと、CTOの役割はCEOの拡張だと考えられます。専門分野における拡張だと考えたらいろいろなことがうまく回る気がします。

倉重：そういう発想のCTO人材はあまりいないのではないですか。

倉貫：あまり見たことがありません。私はある意味でクラシコムにおけるCTO的な立場をしています。

倉重：別に社内にこだわる必要はなく、外部から副業的に役員待遇で迎え入れたり、育てたりしても良いのですね。

　最近政府もリスキリングでDX人材を育てようと言っています。今まで営業部長をしていた人が10日間研修を受けてできるようになるでしょうか。

倉貫：リスキリングでできる部分は当然あります。しかし、例えば20年人事部長をしていた人がリスキリングしてエンジニアになれるでしょうか。20代でエンジニアを始めた人と20年たってからリスキリングをした人とで、スタート地点が一緒になってしまいます。そうするとパフォーマンスは出ませんし、体力的にも厳しくなります。リスキリングの肝はこれまで行ってきたことを掛け算することだと思います。人事部長がリスキリングではなくプラスアルファでデジタルのことも理解するといいのではないでしょうか。

倉重：ゼロリセットではないということですね。

倉貫：掛け算をしなければ「今までの20年は何だったのだ」「私の社会人人生は何だったのだ」ということになるので、大人になればなるほど掛け算することが大事です。例えば人事部長がHRの専門家で非常に経験値があるが、デジタルのことを知らなかったとします。この本をきっかけにエンジニアとの付き合い方や、デジタルの扱い方が分かったら、非常に良い人事システムが作れるようになると思います。

　掛け算の組み合わせができていけば、人材を増やさなくても会社を良くしていくことができます。

　もう一方で若い人たちをエンジニアとしてしっかり育てていくことも大事です。若いうちからエンジニアの仕事をしたほうが良いと思っています。なぜなら製造業のマインドもしくはいわゆる昔の仕事をしていた人がエンジニアになろうとしても、やはり「たくさん作ったほうが得だ」という発想になってしまいます。

　若い人をソフトウエアマインドを持ったエンジニアとして育てていく。ベテランの人は「経験×デジタル化」の部分でエンジニアとうまく付き合っていくという両輪で考えると良いでしょう。

倉重：まさに今日は「事業サイドでエンジニアも分かる人になる」という話でしたね。自分でコードを書けなくても、同じ目線で話ができるようになるだけでだいぶ変わってきますし、相当貴重な人材になります。それは良い視点ですね。

■倉貫さんの夢

倉重：最後に倉貫さんの夢をお伺いします。5年前にも伺いましたね。

倉貫：私自身はエンジニアを12年、経営者を12年経験し、その集大成としてこの本を書きました。ようやく私自身も多少の自信を持って「経営が分かってきた」と言えるようになりました。

　エンジニア一人ひとりの価値を高め、エンパワーメントし、それにより無駄がないソフトウエアを作っていく。「人が少なくても良いソフトウエアは作れる」ということを大勢に伝えて、一般常識にしていきたいです。

倉重：良いですね。その輪をどのような形で広げていくかということですね。

倉貫：方法の一つとして、本書「人が増えても速くならない」を多くの人に読んでいただくことは良いきっかけになると思っています。

倉重：ありがとうございます。

それでは観覧の方々からご質問があれば受け賜りますが、いかがでしょう。

Ａ：初めまして。私はプロダクトを導入していただきDX化を進めていくという営業組織の指揮監督を取っている立場です。

　私はもともとHRの領域にいて人材紹介も行っていたのですが、ITエンジニアは手を動かす人が結構多い印象です。CEOの意図をくみ取った上でIT戦略に組み込んでいくという思考ができる人は多くないという印象を受けました。

　なかなか人材がいない中で、最低限どこまでのラインであれば「この人は素養がある」と判断されるのでしょうか？

倉貫：まずエンジニアの採用が難しいですよね。理由は2点あります。1点が、エンジニアの人数が圧倒的に足りていないこと。もう1点は採用する側がエンジニアの見極めができないということです。前者の需給バランスに関しても実は乖離（かいり）があり、エンジニア職に就きたい若者は山ほどいます。子どもの今なりたい職業第2位は「エンジニア、プログラマー」と書かれています。

　例えば20〜30代で「転職してエンジニア業界に行きたい」と思い、プログラミングスクールに何十万円も出したものの就職先がないような人は山ほどいます。企業が求めているのはそういう人ではないのです。

Ａ：格差がある状況ですね。

倉貫：微力ながらわれわれの会社で今しているのは、若い人を採用して長い期間かけて育てることです。　ソニックガーデンには、「納品のない受託開発」という仕事があります。経営者が「事業を拡大したい」「DXをしたい」「新規事業を立ち上げたい」と思った時に、テクノロジーに関して相談できる人はなかなかいません。

　われわれの会社はそういった人たちを採用して育成し、マネジメントしています。お客さんの顧問CTOとして入り、テクノロジーの相談に乗りながら一緒に事業を成長させるというサービスが、「納品のない受託開発」です。

倉重：こういう人たちは転職市場には出てきませんね。

Ａ：御社のような事業を行っていることを知らない経営者も多いので、皆採用に躍起になっています。エージェントに頼むけれども、年収を出せずにうまくいかない場面を見ました。

倉貫：われわれのサービスは「人材がいない」という問題と、「採用の見極めができない」という問題を解決しています。できるCTOクラスの人しか採用しませんし、できるCTOクラスの人に育てるということに会社で取り組んでいます。

Ａ：CTOの素質は採用の中でどのように見極めているのですか？

倉貫：作ることだけにフォーカスしている人ではなく、自律的に考えられることを重視しています。採用する時も自分目線だけで語る人はその先がないので、視座が高いかどうかの判断になります。非常に簡単な例をあげると、こちらが採用する側で、応募する側が強く自己アピールをして「何とか採用してくれませんか」と来たとします。

　「自己アピールをしきったので、採用の判断はお任せします」という人は難しいのです。なぜなら全くこちらのことを考えていないからです。

Ａ：コミュニケーションが一方的ということですね。

倉貫：「私はこの言語ができて、こういう実績があります。あとはまな板の鯉になりますからどうですか？」と言われると判断がこちらに任されてしまいます。

われわれも採用の正解など分かりません。応募してくれた方に「あなたが本当にできるかどうか分からないけれども、どうしたらよいか？」と相談した時に「一緒にお仕事をしませんか」もしくは「一緒に飲みに行きましょうか」と向こうからも提案してくれたら、問題に対して一緒に向き合えます。それができる人が欲しいのです。

経営者が欲しいのはただ手を動かすプロではなく、一緒に悩んでくれる人です。

Ａ：そういう意味でコミュニケーション能力は非常に大事だと思いますが、エンジニアの人は技術向上を求める方が多数です。

倉貫：技術向上をしたらコミュニケーションが下がるということはありません。皆何かが突出すると何かが下がると思っているけれども、藤井聡太君も大谷翔平さんも非常に上手にコミュニケーションを取っています。「才能があるからしゃべれなくてもよい」とは思われていませんよね。

Ａ：二つ目の質問なのですが、採用する時にプロダクトやサービスを作るのが好きな人と、コミュニケーション能力の高い人はどちらが良いですか。このバランスが良い人はなかなかいません。

倉貫：バランスではなくできる人は両方できます。あとはコミュニケーションといっても、上手にしゃべれる必要はありません。社交的であることは別に必要ないのです。論理的に相手の意図をくみ取りつつ、きちんとコミュニケーションが取れるだけでいいのです。

Ａ：ありがとうございます。もう1個気になった所が、会社が行いたいことをかなえるためにソフトウエアを作るという考えについてです。特に今小売業界と飲食業界のお客さまと対峙（たいじ）することが多いのですが、課題を抱えているものの、それを解決するためのコストや余力がない企業さまが少なくありません。そういう時はどのようなアプローチをしていきますか？

倉貫：本当は会社ごとにシステムを構築して、カスタマイズがうまくできるようになれば一番良いのですが、先ほどの話でコストや体力がないという状態が絶対にあります。どのようにするかというと、パッケージを入れるしかありません。

　これは昔からあるERPもそうです。パッケージにはいろいろな会社のノウハウが詰まっています。逆に言うと中小企業で分からない、もしくは足りない部分はパッケージを入れることにより補われることが多々あります。体力がないというのはまず基礎がない状態なので　パッケージを入れることはスタート地点として良いと思っています。

それでうまくいって利益を出して次のステップに進みましょう。最初から体力も利益もないのに自社に合わせたものが良いといっても、足りてないことがたくさんあります。

Ａ：入り口で踏み出すハードルを下げ、基礎を作った上でそこから発展していった時に独自のシステムを持つように支援するイメージですね。ありがとうございます。

倉重：次はBさんお願いします。

Ｂ：質問の1つ目がチームビルディングや哲学の浸透についてです。浸透にはどれくらい時間がかかりますか？

倉貫：例えばケースとしては非常に強いエンジニアがいて、確固たる方法を持っている。それが良いと思ってきちんと従い、擦り合わせてくれるメンバーがいる状態だとしたら、割と短期にいける可能性はあります。

　誰も突出していない状態においてはお互い遠慮があるので、ある意味で心理的安全性を担保した上で意見が出し合えるストーミングが起き、その先で合意形成ができます。それは「チームビルディングはどれくらいの期間でできますか」という質問と一緒なので、誰にも答えられない気がします。

Ｂ：ありがとうございます。

　これは先ほどの質問とかぶってしまいますが、私もベンチャー企業の人事制度や評価制度は作ります。「コードを書いたりプログラミングするのではなくお客さんの実態を知ったり業務を理解することが大事」と本にも書いてありましたが、その辺りはどのように後輩、部下に教えたらよいのかいつも悩んでしまいます。相手を知ることが苦手な人もいますが、その辺りは採用時の見極めで終わりですか？　それともできない人にも「このように行えば少しはできるようになる」というお考えがおありですか。

倉貫：相手を知ることの大事さをどのように伝えるのかということですね。これは先ほどの視座の話にも通じる話かもしれません。視座が上がるということは俯瞰（ふかん）して見えるということです。

　私が社内で見た事例としては、若いエンジニアに「最近の課題は何か」と聞いた時に、最初は「この技術ができません」ということを話していたのに、最近は「師匠にうまく相談できないのが課題です」と言うようになりました。以前は「この技術ができません」ということが課題だったのです。それが「相談しなければ仕事がうまくいかない」ということに気付き、1段視座が上がりました。

　師匠からは「視座を上げろ」と言われていたわけではなく、ずっと「良いものを速く作れ」と言われていました。良いものを速く作るには1人で頑張っていても限界があります。　彼は「早めに相談したり、1人で抱えている期間を短くしたりしたら速くできるかもしれない」と考えるようになりました。つまり「良い仕事をしろ。速く良いものを作れ」と言い続けたら勝手に視座が上がったという事例です。

　自分でつかんだものは一生忘れないので、そのためにリクエストし続けるしかないというマッチョな回答です。

Ｂ：とても参考になりました。それは2・6・2で言うと上の2人しか気付かないのではありませんか。皆大体気付くものですか。

倉貫：大体気付きます。われわれの場合はふりかえりも行いますし、同期もいるので横の人が気付き始めたら引っ張られます。

倉重：横展開が仕組み化しているということですね。自然と人を育てるような仕組みは良いですね。どのような業種にも関係する話なので、これを上手に取り入れた企業は今後も残っていけると思います。良い話をありがとうございました。

（おわり）

対談協力：倉貫 義人（くらぬきよしひと）

株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長

「納品のない受託開発」という月額定額＆成果契約で顧問プログラマを提供する株式会社ソニックガーデンの創業者で代表取締役社長。アジャイル開発のエヴァンジェリスト。1974年生まれ。京都府出身。大手SIerにてプログラマやマネージャとして経験を積んだのち、2011年に自ら立ち上げた社内ベンチャーのマネジメント・バイ・アウトを行い、株式会社ソニックガーデンを設立。「納品のない受託開発」という斬新なビジネスモデルは、船井財団「グレートカンパニーアワード」にてユニークビジネスモデル賞を受賞。会社経営においても、全社員リモートワーク、本社オフィスの撤廃、管理のない会社経営などさまざまな先進的な取り組みを実践。2018年には「働きがいのある会社ランキング」に初参加5位入賞と、「第3回ホワイト企業アワード」イクボス部門受賞。著書に『人が増えても速くならない』『ザッソウ 結果を出すチームの習慣』『管理ゼロで成果はあがる』『「納品」をなくせばうまくいく』がある。ブログ https://kuranuki.sonicgarden.jp/