これからの雇用と人事の役割変化【jshrmセミナーレポート 松浦民恵×倉重公太朗】最終回

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※本記事は、2020年12月3日(木)に、JSHRM(日本人材マネジメント協会)主催のウェビナー「これからの雇用と人事の役割変化~働き方とキャリアの視点から~」として同団体理事である倉重公太朗と、法政大学教授 松浦民恵さんが対談したものを再編集したものです。

今回の議論のテーマは副業です。有名な企業が副業を解禁したり、社員のフリーランス化を促進したりしており、注目が高まっています。しかし過労によるパフォーマンスの低下や、残業代、離職率のリスクなどあり、実務上の課題は山積みです。副業や転職を成長の機会としてある程度認めながら、会社としてもメリットを享受できる仕組みをつくるにはどうすれば良いのでしょうか。これからの時代の雇用と人事の役割について考えました。

<ポイント>

・副業をしたい社員と、副業をしてほしくない企業のズレはどこで生じるのか

・パッチワーク的な法改正では限界に来ている

・企業に愛着を持った、自律的な社員をどのように増やしていくか

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■副業の期待と懸念

倉重:では松浦さん、3つ目の副業のテーマに行きましょう。

松浦:3つ目ですね。皆さんもご存じかと思うのですが、副業は基本的にはできます。労働法のご専門の倉重さんにあとで補足頂ければと思いますが、個人が私生活で副業することは原則自由ですが、「労務提供上の支障がある」「企業秘密が漏えいする」「名誉や信頼関係を破壊する」「競業の仕事をする」といった本業の企業の利益を害するような場合に限って、本業の企業が副業を認めないということが可能になると理解しています。この中で社員と企業の間で一番ズレが生じそうなのは「労務提供上の支障がある」場合だと思います。つまり、副業をしたい社員は本業の労務提供に支障がないと考える一方で、本業の企業は支障があると懸念する、といったケースは相当あると思います。

倉重:一番典型的なものが、長時間労働だと思います。労働基準法の解釈通達上は、副業と本業が通算されると残業代の問題が出てきます。一番のリスクはやはり健康被害等が発生した場合の責任です。労災については合算して支給されるようになりましたが、安全配慮義務違反の民事損害賠償請求についてはこれを誰が負うのかという点がクリアになっておらず、今の裁判制度の仕組みですと、恐らくこれは不法行為の枠組みでである「共同不法行為」ということになります。 本業と副業が合わせて過労死を招いたのだといった主張をされるのです。

 そうなると民法上、(不真性)連帯債務になって、結局お金を持っているほうから取られます。「それはリスクではないか。やはり長時間労働はさせられない」という懸念は、どうしてもあります。もちろん、私生活上で何をするかは、基本は自由ではあります。一方で安全配慮義務もあるので、その観点から、どうしてもブレーキをかけなければいけません。

 私の目線で、企業の実際の副業事例などを見ていると、キャリア形成に向けてのいい副業、「きらきら副業」は本当に少ないと思います。単にプラスアルファすると、単純作業、つまり手を動かす、立っている、仕込み仕事など、 現実的にはキャリアにつながらないものが多いと思っています。いかがでしょうか。

松浦:副業をしている人の内訳は正社員ではない人のほうが多く、「成長機会のための副業」というよりも、家計を支えるため、生活のために副業をしている人たちのほうがずっと多いと思います。

倉重:副業人口は正社員も結構入っていますか? 拘束時間が短いからパートさんが仕事を掛け持ちすることは、よくありますよね。そのようなことでしたら分かるのですが、いわゆる総合職的な正社員でガッツリ副業する場合も多いのですか?

松浦:もちろんいらっしゃいますが、正社員以外に比べればずっと少ないです。正社員は本業の就業時間が長いので、特に長時間労働が当たり前の時代にはそのようにはガッツリとした副業はできませんでした。ただ、働き方改革で労働時間が減少したり、コロナ禍でリモートになって通勤時間がなくなったので、正社員の中でも副業の事例やニーズが広がってきているというお話は聞きます。

倉重:自分のスキルなどを生かして、掛け算でできる仕事であれば、もちろん認めやすくなりますし、そんな会社も増えてきています。無許可の副業をしていたとき、裁判的には、懲戒処分をできるかに帰着します。懲戒処分をできるとしたら企業に何かしらの損害がないといけません。

松浦:そのような理由がないと無理ですよね。

倉重:無許可バイトでも、手続き違反だけで損害がないということであれば、せいぜいけん責ぐらいでしょう。

松浦:副業にも、いい面悪い面両方ありますよね。社員の成長機会を拡大するとよくいわれていますが、逆に阻害する面もあると思います。目の前の仕事の期待に応えられていない部下から「来月から副業します」と相談されたときに、管理職はどのように答えるのでしょうか。

倉重:それで思い出しました。先ほど少し言い忘れていたのですが、キャリア自律という文脈のときに、キャリア権といってしまうとおかしくなるので、ぜひやめてほしいと思っています。「権」というと、会社の指示を拒否する理由として、間違った使い方をする人が出てきます。

松浦:さすが、着眼点がすごく弁護士的です。

倉重:偏った事例を多く見ているので、 少し歪んだ発想になってしまうかもしれませんが。

松浦:でも、やはりいろいろなケースがあると思います。むしろ目の前の仕事を頑張ったほうがキャリアにプラスになるケースもあるでしょう。もちろんキャリア自律というか、自分で考えることもすごく大事ですが、自己認識が偏っている場合などは、管理職がアドバイスしたり、キャリアカウンセラーが専門的な助言をすることも必要かもしれません。実際やってみて失敗してから反省・調整するパターンも成長につながるとは思いますが。

倉重:キャリアカウンセラーに身近にアクセスできるというのは、政策として欲しいです。

松浦:キャリアカウンセラーが、支援者に寄り添うことに加えて、「あなたの認識は事実と相違している」といった客観的な指摘をすることもより重要になってくるかもしれません。

倉重:キャリアコンサルタントは転職会社などに多く在籍しています。彼らにとっては、相談者が転職しないと売上げにならないので、取りあえず、転職を勧めるという話になってしまいます。

松浦:それも含めて、最終的には自己判断、自己責任になってしまうわけです。副業を検討する人たちに分かってほしいのは、副業にも良い面悪い面の両面があるということです。最初のジョブ型の話もそうですが、必ず「これをやればいい」「これをやれば全部OK」といったことはなかなかありません。常に物事は表裏一体なので、そこは副業を考える上で十分検討してほしいと思います。

■日本的雇用システムについて理解する

倉重:では、次にいきましょう。4つ目はいよいよ、これからの社会についてです。

松浦:日本型雇用システムについて理解する上では、一橋大学の森口千晶先生の大変有益な論文があり、その論文のなかで、日本型の伝統的な人事管理モデルの特徴として「注意深い人選による新規学卒者の定期採用」「体系的な企業内教育訓練」「査定付き定期昇給・昇格」「柔軟な職務配置と小集団活動」「定年までの雇用保障」「企業別組合と労使協議制」「ホワイトカラーとブルーカラーの『正社員』としての一元管理」という7つがあげられています。

 よく「日本型雇用システムが問題だ」といわれますが、これら7つの特徴の何が問題なのだろうと改めて考えてみました。前半の議論でも少しふれましたが、例えば「注意深い人選による新規学卒者の定期採用」や「体系的な企業内教育訓練」などは、専門職やグローバル人材、「抜きん出た」若者などにはなじまないかもしれません。

 しかしながら、そうではない人たちにとって「7つ全部ダメです」というわけではないはずです。日本型の中身というよりは、前述したような硬直性や閉鎖性のほうが本質的な課題なのではないかというのが、私の一つの仮説です。特に閉鎖性については、かつてハーシュマン(Hirschman, A. O. (1970) Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States, Harvard University Press(矢野修一訳(2005)『離脱・発言・忠誠 ─企業・組織・国家における衰退への反応』ミネルヴァ書房))が衰退する組織を回復させるために必要なメカニズムとして提示した、「発言」や「離脱」が難しい組織になってしまっているのではないでしょうか。

もちろん他にもさまざまな課題がありますが、一番重要なのは、日本型雇用システムを「『開かれた』長期雇用」にすること、必ずしもずっと雇用関係でなくいろいろな関係性があっても良いと思いますが、これを実現することではないかと考えています。発言や離脱をしにくい要因が集団の同質性にあるのだとすると、多様な人材を人事部門や経営幹部に入れていくことも重要だと思います。また、人事権を人事が一律に抱え込むことによる弊害も出てきていると思いますので、人事権の一部を緩めることも検討に値すると思います。例えば異動・配置転換の意思決定に、ある程度本人の意向を反映させる、あるいは専門職やグローバル人材などは公募メインにするなどです。

 転職や副業を成長機会として必要に応じて活用していくことも有益でしょう。転職や副業を成長機会として活用することに伴うリスクを、企業がある程度は受け入れていかないと、結局「キャリア自律」にも限界が訪れると思っています。その代わり、いつでも戻ることができる、あるいはビジネスパートナーとしてお互いにメリットを享受できる関係性をつくるほうが重要ではないでしょうか。ジョブ型の議論も広がっていますが、私は基本的には、職務の幅はある程度広いほうが変化対応の面でもメリットが大きいと思っています。

 あとは労使コミュニケーションの再構築というところです。多様な人材の発言の受け皿が不十分ですし、それ以外の人たちも企業の中で言うべきことを言えているのか疑問です。従来は日本型雇用システムの強みであったはずの労使コミュニケーションを、時代に合った形で再構築していく必要があると考えています。

 ちなみに、先ほどハーシュマンについてお話しましたが、彼の提唱した「離脱・発言モデル」は、組織が衰退に向かうときに、それを回復させるためのメカニズムとして、離脱と発言があるという考え方で、これはあらゆる組織に当てはめられると思います。離脱して組織を回復させるか、あるいは発言して回復させるかということです。

 ちなみに、離脱も発言もできないというタイプの例は、次のスライドのこのような組織です。

倉重:テロリスト集団、犯罪組織と書いてありますね(笑)

松浦:ここでは極端な例があげられていますが、離脱も発言も難しくなっていくのは非常に深刻な問題だということです。離脱も発言もできるというのが望ましいですが、辞めても転職できるという担保がないと思い切った発言がなかなかしにくいですよね。

多様な人材を人事部門に、と申し上げましたが、次のスライドは人事スタッフの人材構成で、過去にJSHRMと産労総合研究所が人事担当者を対象として共同で調査した結果です。

黒塗りの部分が「いない」です。海外駐在経験のあるスタッフ、外国籍スタッフ、続いて中途採用のスタッフについて、「いない」という割合が特に大きいです。

参考までに次のスライドもご覧ください。こちらは、日本型人事とアメリカ型人事とフランス型人事の特徴を、JSHRMのリサーチプロジェクトが関係者への聞き取りをもとにまとめたものです。

日本型の人事は、社内統制型の相対的には強い人事です。日本の人事担当者に「日本の人事が強い」と言うと「そんなことはない」と反論されそうですが、欧米の人事に比べれば日本の人事は強い権限を持っています。また、仕事の型としては「前例」や「調整」を重視するとされています。例えば、要員削減をするときに、「あなたのところだけではなくて、あらゆる組織について、1割削減だから我慢して」というような仕切り方です。結果として人事スタッフの能力要件は、内規を含む前例を理解できる生え抜きの人材、社内事情を踏まえて空気を絶妙に読みながら調整を行える「社内労務士型」プロとなります。

 一方でアメリカ型は、人事権のほとんどを現場のボスが握っています。人事は相対的には弱く、社内事務処理型かもしくはコンサル型とされています。求められる人事スタッフは、現場を理解し、高い専門性を持って現場でアドバイスできる「コンサル型」プロです。

 最後のフランス型は、人事管理のスタイルや仕事の型において企業文化が非常に重視されるというユニークな特徴があります。企業としての理念や文化を社員にどのように伝達していくかというところで、人事の役割発揮が期待されているため、人事スタッフの能力要件は「伝道師型」プロとされています。

 もちろん全ての企業が当てはまるわけではなく、それぞれ一つの典型例として整理されたものですが、「社内労務士型」プロだけでは日本型雇用システムの硬直性や閉鎖性を打破できないのではないかと思います。人事部門の多様性をもう少し確保していくことで、硬直性や閉鎖性が緩んできてくれないかと期待しています。

倉重:フランス型はいいですね。伝道師型はある種、今の日本の人事も目指すべきものの一つだろうと思っています。まさに働き方が変わりつつある今、変革を後押しして、理念をストーリーとして語る人事の役割がすごく大事になってくるので、フランス型は非常に参考になると思いました。

松浦:変革に向けた意識改革で、人事がどれだけ力を発揮できるかという意味では、確かにこれからますます大事になるかもしません。

倉重:日本型人事は、恐らく管理統制型の、今までの製造業モデルが前提だろうと思います。個人的には、新しい時代の日本型人事はどのようにあるべきなのだろうと考えています。

先ほど松浦先生から、多様性というキーワードも出てきました。いろいろな人事の人も、いてもいいではないかと思います。人事の中に、スターのような人がいてもいいかもしれません。最近は少しずつ、有名な人事の方が出てきて、YouTubeチャンネルを持っていたりします。

そのような人が、どんどん世の中に出て「このような人事があるのだ」と発信すると、他の企業の方にも気づきがあると思います。それが新しい文化になっていって、いろいろな企業を変えていくのではないでしょうか。それは企業発信で、働き方が変わっていくということです。

 私は、やはり法律発信で物事を考えているので、結局は世の中の雇用の流動性というか、「このようなところを変えていきたい」というところは同じだと思います。何度も言いますけれども、私はブラック企業の味方をして、解雇したいわけではありません。

世の中も変わっているので、そもそも会社という組織が今後もあるのかどうかも疑問です。フリーランスが増えている中で、今後30年たったときに会社という組織単位である必要があるのかどうかも、正直分かりません。

 それでも、一部は残ると思います。そのときの労働法的な規制法理はどのようにあるべきか。労働者しか保護しないと、逆にフリーランスが保護されないので、それも社会としては、あまりいいことではないわけです。労働者だけを保護しておけばいいという時代ではありません。なぜならば、全員が労働者として就職するかどうかは分からないからです。

 シンガポールの労働組合に行ったときも、「働く人であれば、労働者でなくても保護します」という言い方をしていましたので、まさにそのような発想が、これから日本でも問われてくるのだろうと思います。

硬直性を招いている法律的な原因という意味では、解雇規制と不利益変更が、非常に厳しいという話が大きいかなと思っています。

タイの労働省に行ったときに、「日本はなぜ過労死するまで仕事を辞めないのですか?」というふうに現地の労働官僚から真顔で質問されました。タイ人の労働者でしたら、嫌なことがあったらすぐに辞めて、隣の工場に行ってしまうそうです。

 やはり非常に雇用の硬直性が強いため、いったん離れてしまうと、同じような水準で、元に戻りづらいという社会構造があるわけです。その社会構造を変えるためには、どこから動かすべきか。国から動かしていって、さらに採用促進策とセットでやるべきではないかというのが、個人的な意見です。

 本当にテクノロジーの発達によって、雇用契約に限らなくなっていきました。好むと好まざるとにかかわらず、どんどんテクノロジーは広がっていきます。きょう1日だけ、あるいはこのプロジェクトの期間だけ人を集めようと思ったら、アプリで集められるわけです。そのようなときに、労働法だけでいいのだろうか、雇用保険という制度だけでいいのだろうか。もっと就業者全体の社会設計が必要になってくるのではないかと思います。正規、非正規の同一労働同一賃金の話が多いですが、それだけで見ている時代ではなくなっているように感じます。

 労働組合もそのような意味では、在り方も変わっていかなくてはいけないと思います。今は従業員が1人でも入ったら、労働組合として認められます。もっと労働組合が発言権を持つためには、例えば一定割合のメンバーがいる組合には、何らかの権限を与えるといった形で新しい時代の集団的労使関係も築いていったほうがいいと思います。また、紛争解決システムも、変わらざるを得ないと思います。

 私は本当に解雇の裁判をたくさんしているので、いかに多くの事件が、解決金で終わるかを知っています。給数カ月分をもらって和解することが多いのです。そのような裁判をするのであれば「もう半年分を払って、最初から終わりにしたほうがよくないか」と思ってしまいます。国や企業から人を出して、その人を空いたところに入れるという循環をスムーズにしたいというのが、私の考えです。

 では、労働者目線で見たときにはどのようにすればいいかというと、非常に不確実性が強くなるので、「これをしていれば正しい」といった話ではないわけです。多分「これを自分で選んでいるかどうか」が一番大事なんだろうと思います。自分で納得してその仕事をしているのであれば、それは自然とやる気にもなっていくし、成果もついてきます。仮にそれが評価されないのであれば、ボイスしてエグジットしろという話につながっていくのだろうと思います。

 従って、労働者個人としては、何ができるのかを探せる世の中であってほしいし、会社としては各年代で、多様な形で採用形態を増やしていってほしいです。国としてはそのような移動を、どんどん後押ししていくのが、これからの雇用社会です。まずそのようなデザインを示すのが、政治家の仕事だろうと思います。そろそろ制度疲労というか、パッチワーク的な法改正では限界に来ているのではないかと思っています。

 最後に10分間、対談と質疑応答のような感じにできればと思います。松浦さんはいかがですか。

松浦:今の労働法は、1つの企業に雇用されて指揮命令を受けて働くことを想定してつくられたものなので、たとえば複数の企業で展開されるようなプロジェクト方式にはなじみません。企業と個人の関係性の多様化に、労働法がどのように対処していくかという課題があります。

また、労働者保護のための管理方法が労働時間管理しかなく、諸々の規制に対応するために、結局管理職も含むほぼ全社員について労働時間管理が必要になっています。こうした現状のもと、自由に働きたい人がフリーランスになるケースもあります。

倉重:フリーランス化というのが、最近電通でも話題になって叩かれましたが。

松浦:電通のフリーランスに手を挙げた人が多かったという話を聞きましたが、多分自由に働きたいというニーズはそれなりにあるのだろうと思います。

倉重:これはものすごくいい制度で、すごくお金を補償されます。

松浦:詳細は存じ上げませんが、確かに自由に働きたいという人たちもいらっしゃるので、労働時間管理以外の管理方法を探っていくことも必要になってくると思います。健康確保措置も結局時間管理とセットになっています。時間だけではなくて、たとえば健康状態の定期的なチェックで管理するなど別の方法も探して実効化していかないと、この状況は変わらないと思います。

倉重:研究したいのだから、仕事をやりたいのだから放っておいてくれということですね。

松浦:お気持ちはわかりますが、やはり難しい面もあります。つまり、働き過ぎて健康を害する人たちは、「自分は大丈夫」と思いながら働き過ぎるケースも多いと思います。「研究をしたいのだから放っておいてくれ」と言っている人たちも、ある時プツッと力尽きてしまう可能性は否めません。そうするとやはり全く管理しないというのはリスクが大きいので、健康チェック等何らかの管理はあったほうが良いと思います。

倉重:そうですね、健康管理、安全配慮の問題は切り分けなければならないと思います。一方で、すごく仕事をやりたい人は、勉強も望んでやりますし、労働時間など使わなくても、自分で勉強するという話だと思います。

 でも、それを会社でしたら労働時間をつけなくてはいけません。「出ていけ」と言われて、仕方ないから家でやります。でも、理系の人など、設備がないとできない人はそういうわけにはいかないですよね。

 最終的には国力の話になってくると思うのです。若い人だけではなくて、ある程度キャリアを積んでからも自分がやりたいことが見つかって、いろいろな会社の仕事を受けて独立したいという人もいるわけです。

 ちょうど高年齢者雇用安定法で70歳雇用の就業確保が努力義務になりました。就業確保なので、基本はフリーランスでもいいという形になっています。これはまさに一つの在り方で、元いた会社から仕事を受けたり、場合によっては他の会社の仕事を請け負ったりしてもいいということになっています。必ずしも65歳以降の話ではなくて、40代でもそのようなことができる人もいるし、それを会社があえて後押ししてあげる形の関わり方もあると思います。会社を辞めさせて終わりではなくて、フリーランスになってからも応援したり、仕事をしたりするという関わり方も増えてもいいのかなとも思います。そのようなことを言うと、すぐ脱法だと言われますが。

松浦:いろいろな働き方を受け入れることが、まさに「開かれた長期雇用」というか、企業と社員の長期的な親しい関係構築につながると思います。社員の「この会社にいたい」「この会社との関係を継続したい」といった気持ちを引き出すのが、これからの人事の役割としてより重要になってくるのではないかと思います。

 ですから、社員を囲い込んで出ていかないようにするのではなくて、企業に愛着を持って、自分でそこにいることを積極的に選択してくれる社員をどのように増やしていくか。また、社員が一度出ていったとしても、いつか戻ってくる、あるいはまた一緒に仕事ができるという関係性をどのように築いていくかという発想が、これからの人事に必要になってくるのではないでしょうか。人事担当者からは「そんなの無理だよ」と言われることが多いですが、私はそのような発想も必要だと思います。

倉重:それは管理統制型ではなくて、企業の方向性があってマッチする人は、「ぜひいてください」ということですね。ちょうどお時間になったようです。ぜひこれは最後に言いたいと思ったのですが、今後の日本社会がどうなるべきか、あるいは解雇後規制をどうすべきかなどというのは、6年前ぐらいは議論すらできませんでした。少し言っただけで、「企業側の犬が」と言われるので、公の場でこのような議論をできることが、今、私は非常に喜ばしいと感じています。これはぜひ発信したいと思いますした。きょうは、長時間ありがとうございます。

松浦:こちらこそ、ありがとうございました。

(おわり)

対談協力:

松浦 民恵(まつうら・たみえ)氏

法政大学キャリアデザイン学部 教授

1989年に神戸大学法学部卒業。2010年に学習院大学大学院博士後期課程単位取得退学。2011年に博士(経営学)。日本生命保険、東京大学社会科学研究所、ニッセイ基礎研究所を経て、2017年4月から法政大学キャリアデザイン学部。専門は人的資源管理論、労働政策。厚生労働省の労働政策審議会の部会や研究会などで委員を務める。

主な著書は『営業職の人材マネジメント 4類型による最適アプローチ』(中央経済社、2012年)、佐藤博樹・高見具広との共著/佐藤博樹・武石恵美子責任編集で『シリーズ ダイバーシティ経営/働き方改革の基本』(中央経済社、2020年)など。