「管理職にかかる過剰な負荷」は解消できるのか? 組織変革の要となる部門とは?
ビジネス環境の変化の加速とともに人材不足が深刻化する中、どの企業もかつてないほど真剣に組織開発や人材マネジメントに取り組んでいる。しかし、それらの取り組みは本当にうまくいっているのだろうか。 「管理職の罰ゲーム化」が加速する日本の職場...その原因とは? 本連載では、衰退する組織が陥りがちな失敗パターンや、環境が変わっても失速せずに戦い続ける組織づくりのポイントを、人財育成・組織強化支援に取り組む坂井風太氏に聞く。 連載第3回目の本稿では、「人と組織の成長の鍵」について『THE21』2024年8月号より紹介する。 ※本稿は、『THE21』2024年8月号より、内容を一部抜粋・再編集したものです。
管理職に過剰な負荷がかかっている
前回までは、衰退する組織に見られる共通点や、流行のマネジメント手法が陥りがちな罠についてお話ししてきました。ごく簡単におさらいしておきましょう。 まず組織が衰退するのは、学習、挑戦、成長の好循環が壊れてしまうから。この好循環をつくるには、自己効力感（自分なら○○ができそう）と組織効力感（自分たちなら○○ができそう）を、両方高めていくことが重要です。 しかし、多くの組織では組織効力感を高めることができておらず、自己効力感だけが高まった結果、「コスパ重視で最低限の仕事しかしない人材」が増殖し、組織の硬直化を招きやすい構造になっている、というお話でした。 では、組織の成長を促すために、真に求められることはどんなことなのでしょうか。私は「マネジメントの民主化」だと考えています。 パーソル総合研究所の小林祐児氏が「管理職の罰ゲーム化」と呼んでいるように、現在は管理職に過剰な負荷がかかっている状況です。 事業のマネジメントに加えて、評価制度の刷新やエンゲージメントサーベイといったものが入ってきて、「メンバーを育てるために、評価シートをもとにコミュニケーションを取ってください」といった仕事も中間管理職が背負わされるようになりました。さらに、そのエンゲージメントサーベイの結果が良くなかったら、「何とかしろ」と言われてしまうわけです。 これまでの連載でもお話ししてきたように、組織とは、各中間管理職がつくりあげる半径5m程度の小宇宙の集合体です。この小宇宙の中で、マネジャーだけが事業に加え、人材育成や職場改善を担わされている状況なのです。 このとき、特に質が悪いのが「抜擢人事」です。抜擢人事というと聞こえがいいのですが、実態はほぼ「むちゃぶり」です。初めからマネジメントができるような人材はほぼいないので、本当はマネジャーにこそメンターが必要なのですが、メンターがついているマネジャーはほとんどいません。 これによってマネジャーが疲弊していき、それを見ている若手はマネジャーにはなりたくない、と思うようになります。進んでマネジャーになってくれる人材がいないので、抜擢人事と称して若手が無理やりマネジメントポストにつけられ、疲弊していきます。
