――――――――――――――――――――――――――――――――――

カゴメ株式会社の常務執行役員CHOの有沢正人さんは、入社後「ペイ・フォー・ジョブ（年功型から職務型等級制度への移行）」「ペイ・フォー・パフォーマンス（業績・評価と連動した報酬制度）」「ペイ・フォー・ディフェランシエーション（メリハリをつけた明確な処遇の実現）」という3つの「P」をポイントにしたグローバル人事制度を導入しています。このグローバル職務等級は課長以上の管理職のみが対象で、一般社員には適用されていません。その理由は何でしょうか？　また、これまで一度も降格・降給のなかったカゴメで、どのように制度を導入したのでしょうか？

＜ポイント＞

・配置転換は自己申告制

・異動は経営と個人のニーズをマッチングさせることが大事

・社内公募を実施するときに注意すべきこと

――――――――――――――――――――――――――――――――――

■ジョブ型の人事制度が向いている会社は？

倉重：ジョブ型的な人事制度が向いているのは、「グローバル企業として人事制度を統一したい」ということが大きな理由の一つとして挙げられると思います。あとはどういう企業が向いているのでしょうか。

石山：日本企業の中でグローバル展開している企業で言うと、人の国際的な異動を同じ尺度で見たいから欧米と同じようなジョブグレードを入れようという議論もあります。日本の企業にも、国内を中心としたいろいろなビジネスモデルや企業文化があります。もうちょっとミクロの議論かもしれません。

有沢：ジョブ型はあくまでツールですよね。今先生がおっしゃるように、ジョブ型を入れることが目的になっている会社が多いように感じます。周りの人から話を聞いていて、ジョブ型を入れないと何か悪いことが起きるように感じるのですが、そうではないとずっと言い続けています。

ジョブ型を入れることが本当にいいのか、その会社に合っているのかどうか考えた場合、いわゆる年功序列がよくて、メンバーシップ型がいい会社もあります。

　本当に仕事を価値基準で見ていいのかというところはやはり議論しないといけません。日本の企業で「ジョブ・ディスクリプションをつくる」ということはある意味スペシャリストを育てるということと近い意味があります。それで日本の経営人材が育つかということに関しては、僕は結構ネガティブです。

ジョブ・ディスクリプションは「この仕事しかしてはいけない」という枷をはめることにもなりかねないからです。

スペシャリティを育てるジョブディスクリプションは諸刃の剣になると思います。僕はジェネラリストであって、スペシャリティも持っている人をつくりたいのです。

倉重：カゴメの人事制度は、ジョブ型的なものでありながらジョブ・ディスクリプションがないのですよね。

有沢：私は銀行のときも、HOYAでもジョブ・ディスクリプションはつくっていません。AIGグループにはもともとありましたが、カゴメでは作成していません。うちはKPIシートにジョブがたくさん書いてあるので、それで十分なのです。ジョブ・ディスクリプションをつくると、「この仕事以外やらなくていい」と勘違いする人が出てきます。

　石山先生がおっしゃるように、今の風潮で本当に怖いのは、他の仕事をする機会を奪うというリスクです。プロジェクト型の仕事はどう定義するのでしょうか？　ジョブ型を入れた時にいわゆる組織横断的な仕事の評価をすることは、われわれの実務の中では難しいと思います。

　それがジョブ型を入れることによって出てくるデメリットとメリットです。どちらを取るかというバランスを考えないといけません。何度も申し上げますがジョブ型はあくまでもツールなのです。

倉重：まずやることは、ポジションごとのミッションを明らかにして、仕事の責任範囲を明確にするということですね。

有沢：ミッションとアカウンタビリティーが重要ということです。そのポジションに求められる能力やスキル、その人に基本的にやってもらいたいこと、望ましいキャリアなど。例えば人事部長だったら、「現場で営業を経験すると良い」というようなことが公開されています。

倉重：希望のポジションがある人は、公開情報を見れば何を経験すればいいのか分かるんですね。

有沢：そうするとキャリアの目標ができます。個人のキャリア自律、要は自分でカスタマイズしてオーダーメイドのキャリアがつくれることが大事です。会社からのお仕着せのキャリア、従来のカゴメのようなやり方はうちに合わなくなってきたと感じたのも、ジョブ型を入れた一つの大きな理由です。

倉重：管理職以下にジョブ型を導入していないのは、先ほど言った多様な経験がないからということですね。

有沢：特にうちの場合は、飲料や食品などの新商品を開発するときなどはいわゆるクロスファンクショナルチームで対応します。研究や開発、企画、営業、マーケの担当者が集まっているところにジョブ型を入れて「他の仕事をしたら駄目だぞ」というのは、考えただけでも嫌でした。

特に若手には、さまざまな経験をする機会を積極的に持たせたかったので、あえて一般社員にはジョブ型を入れませんでした。

　今でも若手にジョブ型を入れるつもりは全くありません。役員などのトップにも、「こういう理由で入れません」と伝えて、納得してくれています。

若手からも「ジョブ型は課長になってからですよね」と言われます。そういう意味では担当職はメンバーシップ型に近いですけれども年功序列ではありません。

今は飛び級もありで、「16年たたないと課長になれない」という不文律をやめました。最速で11年で課長になれるようにしています。

倉重：抜擢もあるのですね。

有沢：もちろん抜擢は重要な要素です。担当から役員まで全社員で基本的に年功序列はなくしました。

石山：日本企業はジョブ・ディスクリプションはあまり重視せずに、仕事の分析をきちんとしないまま年功序列を残して、「役割等級」と言っています。有沢さんが「ジョブ・ディスクリプションをつくっていない」と言うとで外見では似ているように見えますが、実態は全然違います。

倉重：外形上は年功序列とほぼ同質の役割等級と似ているけれども、全くその辺り運用が違うのですね。

石山：実態で言うと、日本企業と欧米企業は非常に近づいてきているところがあります。例えばもともと欧米企業のジョブ型は細分化されていたのですが、その後にブロードバンディングというもっと大きなくくりにして使いやすくしています。

当然ですけれども、ジョブで縛りつけたら職務を本人の裁量で工夫するという柔軟性がなくなるというデメリットが起こります。

倉重：それでは本末転倒ですね。

■配置転換は本人の希望を重視

倉重：配置転換などはありますか？

有沢：もちろん個人の希望をまず申告してもらいます。、管理職も含めて年に1回個人の自己申告で希望を出させています。タレントマネジメントというシステムを入れて、異動希望先を第5希望まで入れることができます。他の会社とちょっと違うのは「○○支店、○○グループ、○○部、○○課で○○の仕事をやりたい」ということまで書けることです。

そしてなるべくその個人の希望と会社のニーズとのマッチングの比率を高めたいと思っているので、HRビジネスパートナー、弊社では「人材育成担当」と呼んでいますが、という制度を入れました。

現場に行って、「何でこれをしたいの？」「そのために何をしているの？」「最終的に何をやりたいの？」と聞いて、本人にキャリアの気づきを与えるわけです。

本人から何をやりたいかという情報をHRビジネスパートナーが集めて、異動のときに参考にします。

例えば何々部に行きたいと本人が希望したら、そこの部長に「○○さんが行きたいと言っています」というデータを送ります。「いいね、この人」ということになれば、僕を通さず本部長同士で異動の交渉が始まります。

倉重：人事を通さないのですか。

有沢：通さなくても構いません。「決まりました」と言って、「よかったね」と喜ぶのが一番民主的なやり方だと思います。ただお互いのニーズが合っても、元々いた部署で1名減ることになりますので、その場合は私が交渉を行います。。

倉重：人が足りない時も、異動命令を強制的に出すのではなくて、あくまで希望に基づいて本人の意思で動くのですね。

有沢：昔の「異動」は、今おっしゃったように業務命令ですよね。異動については就業規則に書いてあって、異動を拒否したら一般的には懲戒の対象になります。うちはそういったことよりも、基本的に本人が希望することをまずは大事にしています。経営のニーズで行ってもらいたい時はHRビジネスパートナーや私、また上司が説明するわけです。

「何で今回君の希望がかなわなかったのかというと、こういった理由があって、こういったことを将来やってもらいたいからだ」と伝えてケアまでしないと、なかなか本人の幸せに繋がりません。

倉重：従業員は何千人ですか？

有沢：うちは日本人で1800人ぐらいです。

倉重：1800人全員にそれをしているということですよね。

有沢：役員まで全員、「次は何をしたい？」と聞いています。僕は部門利益しか考えられない経営層はつくりたくないのです。

倉重：誰も希望しないところに行ってもらうときにはどうするのですか？

有沢：いいご質問です。やはり誰か行ってもらわなければいけないので説得します。「君に行ってもらいたいのは、こういった理由があるからだ」「君の希望はよく知っているから、次の異動の時は考えてあげるよ。でも、そのために君はこういった努力をしなければいけない」ということまで全部話します。必ず希望を叶えると約束をするわけではありません。「あなたがこういうことを頑張ったら、叶えられる可能性がすごく高まるよ」という伝え方です。

倉重：それを全員に対して行うのはすごいですね。

石山：普通の会社は「キャリア自律」や「会社と個人は対等」と言いながら、実際は労働者の意思は聞かないで転勤命令や異動命令を出します。今有沢さんが言ったように理由を説明して話し合うことにじっくり時間をかけることは重視していません。実態としてはキャリア自律になっていないのです。

有沢：異動は経営と個人のニーズをマッチングさせることが一番大事です。それを人事や経営陣が主導するのではなくて、現場の本部長同士がするわけです。

例えば「ポルトガルの○○という人に、イノベーション本部に来て欲しい」と思ったら、ポルトガル現地のトップとイノベーション本部の本部長とで話を始めます。僕のところに相談が来て間に入るケースもありますが、基本的には当事者間で決まります。この10年ぐらいでそのような仕組みを文化にしました。

倉重：基本的に異動は現場同士でやるものだということになったのですね。

有沢：以前はカゴメでは本部長や経営が決めて人事異動を決めていました。ただそれだと部門利益の代表者を作ることになりかねませんので基本的にそのような決め方を改めました。

倉重：例えば新たな仕事ができたら、職務評価をしてお互いの役割を設定し、人員を募るという流れですか。

有沢：そうです。ジョブグレードを付けて金額を決めて、こういう仕事を誰にやってもらいたいのかを話しあい、当てはまる人に「どう？」と聞きます。

石山：悪いタイプのJTC（伝統的日本企業）だと、社内の人事異動を調整しません。一方でキャリア自律を促さないといけないので、社内公募だけします。社内公募は上司に申告せずに行います。何が起きるかというと、課長や部長は自分のもとから部下が抜けたことを恨みに思うわけです。その課長や部長が本部長になって、抜けた部下が再び下についたときに徹底的に干すという、信じられない話が実際にあったと聞いたことがあります。その話が会社中に広まると、「社内公募などをするととんでもない報復に遭うぞ」というイメージが出来てしまうでしょう。

倉重：それでは何の意味もないどころかむしろ害悪ですね。

有沢：社内公募をすると何人か集まりますよね。そのとき、どういう基準で選ぶのかという基準を公開しないケースが多いわけです。何でこの人が選ばれたかということを落ちた人に説明できないなら、基本的には社内公募はやってはいけないと思っています。

落ちた人が「ああ、そうか」と納得できて、また次頑張ろうというふうにエンカレッジすることが大切です。昇進昇格もそうですよね。

倉重：恣意的なものではなくて、「こういう能力が足りなかった」と自分で分かるようになっているのですね。

有沢：そうです。うちは課長に昇進する時はアセスメントをたくさんします。内部アセスメント、外部アセスメント、小論文、社長と私と専務との面談を行い総合点数が出ます。基本的に総合得点が高い順に、ポジションがあれば課長に昇進させていきます。

倉重：徹底していますね。

有沢：これで「何であいつが昇格できたのに、うちの部下は昇格できないのだ」という不公平感は基本的になくなりました。原則総合成績の上位からから順番に昇進するというのがみんな分かっているからです。

石山：フェアな感じで可視化されて一気通貫しています。全部の仕組みは同じ基準で連動していないと駄目です。社内公募だけ良くて他は全然違うといった二重基準になると難しいです。

倉重：いったんジョブグレードが上がって報酬が上がっても、ちょっとパフォーマンスが合っていないということもありますよね。「期待しているけれども違ったな」という時はどうやって下げるのですか。

有沢：課長はいわゆるレンジ給にしているので、一つジョブグレードが下がっても給与の中心値がレンジ同士で重なるので給料は下がりません。ただ、ジョブグレードが下がったときは本人に通知が行くので、その理由を上司が説明します。上司には僕から説明することもあります。

部長の給与はシングルレートなので、ジョブグレードが下がると給料も下がるのです。その場合は社長や私が説明することもあります。

倉重：社長が行くのですか？

有沢：社長と私と専務の2人、合計4人で構成している人材開発委員会があります。ここで異動だけでなく昇格・降格対象の人などを全部決めるわけです。

どのような理由で降格されるか分からないと、本人も今後どのようにすれば昇格できるのか理解できません。それは決してフェアではありません。「降格された理由はこうで、こういうことをするとまたリカバリーでき昇格できます」と説明するまでが義務です。

倉重：説明責任をきちんと果たすと。

有沢：僕が入るまで、カゴメは降格・降職は120年間ほとんどありませんでした。僕が降格降給の考え方を新しく入れたのです。当然最初は大反発を食らいましたが、一人ひとりと会って「今の仕事でパフォーマンスを上げていただければまた同じジョブグレードの仕事に戻れますよ」「あなたの希望の部署に行くことも可能性が高くなります」ということを説明しました。

倉重：評価基準も全部公開しているわけですし、納得は得られそうですよね。

石山：コンピテンシーの中でも、有沢さんには胆力がありますよね。今まで降格がなかった会社でもそれが必要だと思えば入れて、反発も自分が受けて、きちんと正面から説明するという胆力がある人はなかなかいません。

有沢：降格降職が自由にできるというのは、考えてみれば企業にとってもフレキシビリティがあるし、本人にとっても長いキャリアの中で色々今後のキャリアを考えることができるわけです。例えば降格して辞める人もいても、それはあくまで本人のキャリア観ですから自由なわけです。

最近の人的資本の分野で「リテンション」や「アトラクト」と言われていますが、辞める人が出ることに対してあまり過剰な反応はしない方がいいのではないかと考えています。2019年から副業を認めているのもあくまで個人のキャリア観を大事にするためです。

倉重：制度運用を含めてかなりきめ細かな対応をされていると思いますけれども、HRビジネスパートナーの存在はかなり大きいですよね。現場の一人ひとりの顔が分かって、何を考えているかも人事の本部に伝えてもらうということですね。

有沢：私はさまざまな企業のHRビジネスパートナー導入を見てきました。外資のHRビジネスパートナーは主として部門の人事をしているわけですから、言葉を選ばずに言うと部門利益の代表の場合が多いですよね。ただその場合会社の全体最適については今一つ貢献できていない可能性があると感じることが多かったので、そういうものはつくりたくありませんでした。

あくまでも上司は評価や指導を行う。HRビジネスパートナーは基本的にコーチングをしてキャリアの動機づけを行うというふうに役割を分けています。

HRビジネスパートナーが評価すると二重評価になってしまいます。評価はあくまでもレポーティングラインである上司が行うものです。

倉重：HRビジネスパートナーの方は日本法人だと何人いるのですか。

有沢：3人で1800人の社員を見ています。

倉重：すごい数ですね。

有沢：例えば営業のHRビジネスパートナーだったら営業の支店や拠点を訪問しますのでほとんどの営業社員みんなの顔を知っています。生産調達のHRビジネスパートナーは、係長や技術職といわれる工場で勤務される方のこともよく知っています。逆に言うと、そういった現場のエキスパートの方々を選んだわけです。人事の変なバイアスがかかっている人はわれわれの人材育成担当、すなわちHRビジネスパートナーには当社では向いていないと考えています。

　日本的なHRビジネスパートナーのあり方はいろいろな考え方があると思っているので、当社がベストだとも思っていません。とにかく現場のことをよく知っていることが大事です。

あとはコミュニケーションスキルと、何よりも人が好きなこと。人材育成に心から興味があるというアティチュードを持っている人ではないとHRビジネスパートナーにしてはいけません。

（つづく）

対談協力：有沢正人、石山恒貴

有沢正人（ありさわ　まさと）

カゴメ株式会社常務執行役員ＣＨＯ（最高人事責任者）

1894年協和銀行（現りそな銀行）に入行。

銀行派遣により米国でＭＢＡを取得後、主に人事、経営企画に携わる。

2004年にＨＯＹＡ株式会社に入社。

人事担当ディレクターとして全世界のＨＯＹＡグループの人事を統括。全世界共通の職務等級制度や評価制度の導入を行う。

また委員会設置会社として指名委員会、報酬委員会の事務局長も兼任。

グローバルサクセッションプランの導入等を通じて事業部の枠を超えたグローバルな人事制度を構築する。

2008年にＡＩＵ保険会社に人事担当執行役員として入社。ニューヨークの本社とともに日本独自のジョブグレーディング制度や評価体系を構築する。

2012年にカゴメ株式会社に特別顧問として入社。

カゴメの人事面でのグローバル化の統括責任者となり、全世界共通の人事制度の構築を行ない、2018年4月より現職。国内だけでなく全世界のカゴメの人事最高責任者となる。

石山　恒貴（いしやま　のぶたか）

法政大学大学院政策創造研究科　教授

一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科修士課程修了、法政大学大学院政策創造研究科博士後期課程修了、博士（政策学）。NEC、GE、米系ライフサイエンス会社を経て、現職。越境的学習、キャリア形成、人的資源管理、タレントマネジメント等が研究領域。日本労務学会副会長、人材育成学会常任理事、産業・組織心理学会理事、人事実践科学会議共同代表、一般社団法人シニアセカンドキャリア推進協会顧問、NPO法人二枚目の名刺共同研究パートナー、フリーランス協会アドバイザリーボード、専門社会調査士等。

主な著書：『カゴメの人事改革』（共著）中央経済社、『越境学習入門』（共著）日本能率協会マネジメントセンター、『日本企業のタレントマネジメント』中央経済社、『地域とゆるくつながろう！』静岡新聞社（編著）、『越境的学習のメカニズム』福村出版、『パラレルキャリアを始めよう！』ダイヤモンド社、『会社人生を後悔しない40代からの仕事術』（共著）ダイヤモンド社Mechanisms of Cross-Boundary Learning Communities of Practice and Job Crafting, (共著)Cambridge Scholars Publishing.

主な論文：Role of knowledge brokers in communities of practice in Japan, Journal of Knowledge Management, Vol.20,No.6,2016.

主な受賞：日本の人事部「ＨＲアワード2022」書籍部門最優秀賞（『越境学習入門』）、経営行動科学学会優秀研究賞（JAASアワード）（2020）『日本企業のタレントマネジメント』、人材育成学会論文賞（2018）等