上司と部下の関係で求められる"本当の心理的安全性"とは何か? 太田肇氏と金間大介氏が語る。

企業では昨今、自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる「心理的安全性」の重要性が叫ばれている。そんななか組織論の第一人者である太田肇氏と、イノベーション論・モチベーション論に精通する金間大介氏は、心理的安全性はたんなるメンタルの問題ではないと指摘する。上司と部下の関係において求められる"本当の心理的安全性"とは――。 【図】上司による「害のある」フィードバックの特徴 ※本稿は、『Voice』(2024年4月号)より、内容を一部抜粋・編集したものです。 聞き手：編集部（中西史也）

職務が明確でオープンな米国、曖昧な日本

――若手社員の突然の退職に多くの企業が頭を悩ませています。若者を自社にとどまらせるために、会社側はどう対応するべきでしょうか。 【太田】まずは若者が退職していく耳の痛い現実を受け止めなければなりません。いずれは辞めるという前提で、会社にいるあいだにどれほど貢献してもらえるかを考えるべきです。 たとえば米国のキャリアカウンセラーの話によれば、彼らが就職支援をしている人は「自分は5年後には独立する気でいます」と率直に言うそうです。 するとキャリアカウンセラーは「では、あなたが5年後に独立できるように最大の支援をします」と伝え、その情報は企業側にも共有される。つまり、就職希望者の本音を会社側がある程度わかっている状態です。 一方で日本では、社員がいずれは辞める気でいるのに、会社側が「定年まで働いてくれる」という認識でいるからギャップが生じる。金間先生の『静かに退職する若者たち：部下との1on1の前に知っておいてほしいこと』（PHP研究所）に出てくる1on1ミーティングにおいても、上司は若手社員の本心が見えずに苦労するわけです。 【金間】もともと成長意欲が高く自社の枠に収まらない社員に対して会社は、太田先生のおっしゃるように、辞める前提で向き合うしかないでしょう。 そのうえで企業ができることは、上司も人事部も建前ではなく、「ここまでは社員の要望に対応できる・できない」という本音をオープンにすることです。いまの若者は消極的に見えてじつは情には厚いので、心の内を語る上司がいれば「この人は信用できるな」と少しは思ってもらえるかもしれません。 【太田】もちろん人事部も、部署としての役割や言えない事情もあり、葛藤を抱えているでしょう。日本の企業で本音によるコミュニケーションが浸透しない背景には、上司・部下間のパターナリズム（父と子の関係のように、強い立場にある者が弱い立場の者に対し、本人の意思に反して干渉しようとすること）があります。両者が対等な関係にないため、本音で話す関係を築くことは難しいのが現実です。 【金間】僕の研究対象である米国では、社員がどの領域でどこまで仕事をするかの内容が雇用契約に明記されます。たとえば「既存事業のなかで最大限のパフォーマンスを発揮する」と書かれていれば、その範囲内での主体性しか求められていないわけです。 ところが日本では、職務内容や領域は曖昧にしか伝えられない。日本も米国とまったく同じような「ジョブ型」の組織になれとは言いませんが、少なくとも「社員にどこまでの主体性を求めるのか」について、明確にシステム化するべきでしょう。