日本企業で「必要以上に働かない社員」を増殖させた、働き方改革の落とし穴
ビジネス環境の変化の加速とともに人材不足が深刻化する中、どの企業もかつてないほど真剣に組織開発や人材マネジメントに取り組んでいる。しかし、それらの取り組みは本当にうまくいっているのだろうか。 「副業解禁」「働き方改革」がもたらした不都合な真実 本連載では、衰退する組織が陥りがちな失敗パターンや、環境が変わっても失速せずに戦い続ける組織づくりのポイントを、人財育成・組織強化支援に取り組む坂井風太氏に聞く。 連載第2回目の本稿では、「流行の組織マネジメントが陥りがちな罠」について『THE21』2024年7月号より紹介する。 ※本稿は、『THE21』2024年7月号より、内容を一部抜粋・再編集したものです。
「副業解禁で自社への満足度が上がった」の真実
連載第1回では、衰退する組織に見られる共通点についてお話ししました。多くの場合、業績の悪化の直接的な原因は外部環境の変化にありますが、それを乗り越えられるかどうかは、組織が柔軟性を保ち、ダブルループ学習を回し続けることができるかどうかにかかっています。 学習、挑戦、成長の好循環に乗り、外部環境の変化にも適応できる組織をつくるためには、自己効力感と組織効力感を両方高めていくことが重要です。自己効力感を高めるためには学習目標アプローチが有効ですが、「自分なら〇〇ができそう」と、「自分たちなら〇〇ができそう」は違います。 最近はキャリア自律がものすごく流行っていますが、実はここにも罠があります。キャリア自律支援をして、一人ひとりの市場価値を明確にすればするほど、市場価値が高い人、つまり自社にいてほしい人ほど、転職行動を取りやすい、という現象が起きているのです。 特に「転職できそうな30代前後の若手優秀層」から消えていきます。なぜなら、「自分はどこでも活躍できるけど、この会社にわざわざいる必要がないから」です。 副業を解禁する企業も増えていて、よく「副業を解禁したら自社へのロイヤリティが上がった」「社外を経験したことで、社内の良さに気づいて満足度が上がったんだろう」といったことが言われますが、本当なのでしょうか。 実際に副業をしている人に話を聞いてみると、彼らの本音はこうです。 「日本の企業では、一生懸命働いても大幅に昇給することはないけれど、逆にほどほどの働き方でも給与が下がることはない。だから、短期的な個人の合理性を追求すると、社内の球拾い業務をやるよりも、副業をしたほうがいい。副業が禁止されたら嫌なので、持続させるためにデータは組織が望むほうに寄せていく」 極めて人間的で自然な考え方だと思います。本業で年収を50万円アップさせるよりも、月4万円副業で稼ぐほうが簡単、という企業が多いでしょうし。 こうした状態を放置していると、「コスパ重視で組織に残って守備範囲を狭める人」のこぼれ球を拾って一生懸命仕事を回している、「やる気のある人材」がすり減っていきます。そのうち彼らも馬鹿らしくなってきて、「自分も副業やります」となるか、会社を辞めてしまいます。そして残ったやる気のある人にさらに負荷がかかって......という悪循環に陥ると、組織は崩壊することになるのです。
