なぜ、あの企業が選ばれ、利益を上げているのか？ 企業成長の鍵を握る「戦略物流思考」―― 優良企業は物流で利益を追求する
物流を取り巻く環境は急激に変化している。コロナ禍によるEC物流の拡大、国内の人口減少、人手不足、自然災害、そして多様化する消費者ニーズによる物流サービスの高度化など、その要因は枚挙にいとまがない。企業活動においても今後ますます重要性が増す物流を自社の経営戦略でどう位置付けていくか。物流現場を知り尽くす株式会社イー・ロジット代表の角井亮一氏が、企業成長の鍵を握る「戦略物流思考」について解説する。 ※本稿は『顧客をつかむ戦略物流』（角井亮一 著）を一部抜粋・再編集しています。
物流は「コストセンター」ではない
現在、日本や世界の優良企業は、物流を「プロフィットセンター」としてとらえています。「プロフィットセンター」とは、利益とコストを集計し、利益を生み出す部門をいいます。それに対となるのが「コストセンター」であり、利益は生み出さず、コストが集計される部門です。つまり、優良企業は、物流をコストではなく、利益を追求する部門とみなし、競争優位を築いています。 では、プロフィットセンターのポジションを確立するためには、どうすればよいのでしょうか？ たとえば、アマゾンでは、当日配送サービスを提供しており、確実にエンドユーザーに届けるための物流構築を完成させ、他社との差別化をしています。ユーザーは欲しい商品がすぐに手に入るためアマゾンをリピート利用します。 これは一回の売上ではなく、LTV（顧客生涯価値ある顧客が自社と取引を開始してから終了するまでの期間にどれだけの利益をもたらしてくれるかを表す指標）やリピート率、顧客満足度を重視し企業の長期利益を考えたもので、まさにプロフィットセンターといえるでしょう。 こうした展開は、物流部門だけでは実現できません。企業戦略に物流を取り入れ、他部署との連携など全体最適を考えるからこそ実現できることです。物流を、単体の部署や機能の部分最適だけで考える時代は終わりを迎えています。他部門とも密につながり、さらには、ビジネスモデルを成り立たせることの重要性が高まっているのです。 品質や顧客満足度の向上、多品種少量の高速回転での製造・消費など、物流の役割が多岐にわたるいま、生産性向上を重視するコストセンターの強化に加えて、会社の競争力を高めるプロフィットセンター化も同時に達成しないといけません。
