日産新体制スタート 内田社長が会見(全文2)チャレンジはウエルカム
インセンティブに頼った販売は行わない
もちろん、自動運転、IoT、コネクテッドカーのような変化により、お客さまにとっての車の価値が変わっていっていることも認識しています。厳しい環境ですが、日産の業績を着実に回復させなければなりません。この状況においても、台数を売って、インセンティブに頼った販売は行わず、日産の商品をお客さまにご理解いただき、販売の質の向上に努めてまいります。これに加えて徹底した固定費削減、優先順位を付けた投資など、コストの【定性化 00:18:41】に努めてまいります。 一方で、20年以降は「ニッサン インテリジェント モビリティ」の魅力を満載した新車を投入していきます。そのために19年下期は大切な仕込みの時期となります。そのことも肝に銘じて、事業運営に取り組んでまいります。そして変化する自動車業界のトレンドに乗り遅れないよう、素早く、はっきりと意思決定をしていきたいと考えています。 日産には歴史と、技術と、素晴らしい商品があります。そして何よりもこれらをつくってきた経験と知識を持った社員がたくさんいます。日産社員のポテンシャルを最大限引き出すことが私の最初の仕事であり、日産の業績回復への近道だと考えています。皆さん、ご清聴ありがとうございました。 内田：アシュワニさん、ありがとうございます。では次に副COOの関にメッセージをいただきたいと思います。関さん、どうぞ。
物をつくる現場、売る現場と経営層の間に隔たり
関：内田さん、ありがとうございます。皆さん、こんにちは。パフォーマンスリカバリーと商品の企画、計画を担当します関です。1986年、33年前になりますが、私は当社の横浜工場、こちらはエンジンを生産している工場ですが、そちらに配属されました。それから20年、英国や北米での海外出向を含めて、生産の現場で徹底的に物づくりの厳しさ、難しさを仕込まれました。そのため、私は物づくりでの現場での厳しさや、それから楽しさ、これを十分承知しております。 2007年から生産の企画やプログラムダイレクターといった企画、計画の業務をこなした上で、2012年に役員に昇格し、アジアや日本、それから中国の事業を経て、ビジネス系の仕事をしてまいりました。特に2012年は日本国内の連結販社、それから13年から5年間は中国の合弁での経験を経て、売ることの難しさを十分経験してまいりました。売ることの現場での品質の不具合や、それから商品の投入の遅れ、こういったことがどのぐらい売る現場に影響を与えるのか、十分、身をもって経験してまいりました。 今、当社はこの、物をつくる現場、それから売る現場と、それから経営層の間に大きな隔たりをつくってしまったと思います。この隔たりを少しでも詰めるために、内田CEO、それからアシュワニCOOと協力して改善に努力してまいります。今後とも、皆さま、よろしくお願いいたします。 司会：ありがとうございます。では、続きまして質疑に入らせていただきたいと思います。ご質問のある方は挙手をお願いいたします。スタッフがマイクをお持ちいたしますので、そのマイクを通してご質問いただければと思います。ご質問に関してはお1人さま、恐縮ですが2問までとさせていただきたいと思います。 じゃあ質疑の準備ができましたので始めたいと思います。じゃあ最初に一番前の方。
