アイスホッケーのプロコーチに学ぶ、ビジネスにも応用できるリーダー論、常勝チームに共通するマネジメントスキルとは？（写真提供＝AP/アフロ）

人気と経営の両面でスポーツ界の成功を牽引するアメリカは、組織のリーダーに、他競技や他業種の組織のトップを据えることが少なくない。その手法からは、リーダーに不可欠な能力の共通項が見えてくる。アイスホッケーのプロコーチとして、プロ、代表チームからユースまで世界各地で様々なカテゴリーで指導を行い、競技の発展構造を研究してきた若林弘紀氏は、成長し続ける組織や常勝チームのリーダーにどのような共通項を見てきたのか。ビジネスにも応用できるリーダー論、常勝チームに共通するマネジメントスキルについて解説してもらった。 （インタビュー・構成＝松原渓［REAL SPORTS編集部］、写真提供＝AP/アフロ）

組織のトップに求められるリーダー像とは？

――アメリカではスポーツ団体のトップに、他競技、他業種の組織のトップを据えて発展させるケースが多くありますね。スポーツ界のリーダーに共通して求められるスキルとして、どのようなことが挙げられますか？ 若林：経営力に対する社会的な評価が高く実績が伴っていれば、その競技の経験者じゃなくてもいいわけです。そこを競技経験者に限定してしまうと、そもそも競技人口が少ないスポーツの場合は、その中から経営力がある人を選ぶのは大変です。また、そのスポーツを極めた人しかトップに立てないのであれば、やりたいこと、やれることをすごく狭めてしまうと思います。その組織が大きくなったり儲かったりすることが目的なら、それに適した人を探す必要があります。 ――日本のスポーツ組織において、トップの人材を考える上で、どのような課題があるのでしょうか。 若林：日本のスポーツ組織のトップや人材力不足を象徴する一番の問題は、国際的な立ち回りができる人が極めて少ないことだと思います。例えば、国際的な会議に行った際に、他の組織のトップと同等に、もっと言うと親しい友人レベルで話をできる人が少ないんですよ。なぜかというと、特にマイナースポーツでは、会長や理事長等の重要なポストが名誉職になりがちで、現場とのつながりが薄いからです。これは、私自身が国際会議に出席した際に経験したことです。 ――詳しく伺いたいです。 若林：香港で女子代表監督をしていたころ、お世話になっていた香港のアイスホッケーアカデミーの創業者が、国際アイスホッケー連盟の副会長になり、国際アイスホッケー連盟の準年次総会に連れて行ってくださいました。 　そのころ韓国は韓国系の元NHL選手で指導者も高いレベルで経験した方を監督として招聘した直後でした。会議の休憩時間には、彼の周りに人だかりができて、その場で親善試合など、話がどんどん決まっていきました。また、多くの国の会長クラスや国際連盟の役員の方々は、奥様も同伴して毎晩会食をしていました。英語がしゃべれる事務方の若手が通訳しながら、諸々の問い合わせに帰国後に検討するのではなく、決定権のあるリーダー同士が、親しい友人として直接物事を進めている場に入っていけることはとても重要だなと思いました。 　日本もかつては国際アイスホッケー連盟の副会長として長く活躍された方がいたのですが、近年では要職に日本人がいないため、残念ながら国際舞台での存在感が薄くなったと思います。 ――そうした人材力の差は、特にどのような面でマイナスの影響が出てしまうのでしょうか。 若林：例えば、「日本に不利なルール改正があった」とメディアが報じることがありますが、実際には、日本のトップや現場レベルにコネクションがないからルールを決める話に入れていなかっただけ、ということもあると思います。人間ですから、ルールの変更や情報も、近い者同士の話の中で回って、決まってしまうことはあります。そこで、実力と人脈のある人なら事前に情報を入手して意見を発信することや、自分から提案することもできるはずです。それを、メールなどで決まった後に知るだけの人脈しかなければ、他の国から遅れをとってしまいますし、同じ土俵で戦えないんですよ。 　私は2016年の冬季ユースオリンピックで、アイスホッケーの個人競技であるスキルズチャレンジという種目の日本男女代表の監督として参加したことがあるのですが、その種目の運営委員長は偶然にも私が香港時代に知り合ったオーストリアの方でした。スキルズチャレンジは採用されて2大会目の種目だったため、運営もルールも日々調整されながら進みました。そんな流動的な状況で、運営委員長の方や現地で友達になった各国のコーチと立ち話をしながら問題点や変更点を、公式のミーティングの前に共有できたのは、情報に乗り遅れないためにとても役立ちました。