自社グループのDX戦略を加速するためのIT組織の在り方と再編のポイント
CIOをハブにグループ各社の連携性、シナジーを向上 DXに最適化されたIT組織の再編を目指す上で、まず必要となるのが、グループの経営戦略へ貢献できる新たなデジタル人材の獲得と育成だ。 上述の調査結果にもあるように、既存のIT子会社には、「親会社の経営課題・戦略を反映したIT戦略を立案する能力の不足」という明確な課題がある。とはいえ、長年にわたって親会社が望むシステムの開発・保守を担ってきた技術スキルだけでは、経営戦略に資する「攻めのIT活用」への転換は難しい。そのため高度なデジタルスキルを備えた新たな人材の獲得に加えて、既存の人材のリスキリングが急務の課題となっている。 次に重要なのは、DXおよびIT活用に関わる部門や子会社が、自社グループの掲げる経営戦略を深く理解し、その実現のための施策をスピーディーに提案していく新たなマインドを組織の中に育てていく取り組みだ。この過程では、外部のベンダーが提供するトレーニングの活用など、既存の組織にはない新たな力を取り入れることも有効な施策となる。 さらにもう1つの大きな課題が、親会社およびCIOをハブとしたグループ内のコミュニケーションの強化だ。経営戦略に即した新たなデジタル施策をビジネスの変化に負けないスピードで提案していくためには、「親会社が何を考え、何を求めているのか」をグループ各社がいち早く察知し、施策に反映していかなければならない。そこでは時間的、物理的なコミュニケーション機会の拡大はもちろんのこと、ビジネスの課題をITと連携させるためのナレッジの共有や協業体制の確立が不可欠だ。 もちろん、こうしたことは親会社からの一方的な要求だけで実現できるものではない。親会社はさまざまな期待や要望を発信しているつもりでも、それがタイムリーに伝わっているか、またグループ各社にとって過剰な要求になっていないか、そうした親会社自らによる期待値の管理があってこそ、円滑で実のあるコミュニケーションが可能になることも忘れてはならない。 こうしてCIOなどが先頭に立って親会社とグループ各社の新たな関係性を再構築することで、独自の価値を備えたIT組織へと進化していくことができる。 これらの課題を解消するための取り組みとして、近年はグループのIT組織の抜本的な見直しを行う企業も増えている。もともとはコスト削減を目的として設立されたIT子会社を再び親会社へ統合する動きがある一方、親会社以上の待遇を確保するために、IT部門を本体から分離、子会社化するという、コスト削減とは相反する動きもある。 Ridgelinezのクライアント企業でも、こうした事例は確実に増えている(図3参照)。製造、運輸、エネルギー、情報通信など、業種によって課題や目標は多岐にわたるが、共通しているのは、IT組織の変革に関する包括的な支援が必要とされている点だ。 RidgelinezはクラウドシフトやAI活用といった個別のIT課題にとどまらず、事業の変革と人・組織の変革を総合的に支援するプロフェッショナルとして、このような多くの企業の変革に伴走してきた。