「よなよなエール」「インドの青鬼」「水曜日のネコ」などのクラフトビールを製造・販売しているヤッホーブルーイング。クラフトビール市場でトップシェアを誇り、19年連続増収を続けているが、2004年頃は店頭から商品が消え、創業以来の危機を迎えていた。しかし、そのとき企業を支え続けたのは「ファンの存在」だったという。 好きの階段を上る戦略、「ファンは仲間である」と ヤッホーブルーイング が確信した、組織との相関関係 企業の成長につながった施策や事業を切り口に、そこに秘めたマーケターの想いや思考を追っていくDIGIDAY［日本版］のインタビューシリーズ「look inside！─マーケターの思考をのぞく─」。 今回は、ヤッホーブルーイングでファンとのコミュニケーション施策を設計してきた佐藤潤氏に、ファンに愛されるための仕掛けを聞いた。 ◆　◆　◆

「ファンは仲間である」と捉える企業DNA

DIGIDAY編集部（以下、DD）：ヤッホーブルーイングといえば「ファンマーケティング」の好循環が注目されていますが、スタートは何だったのでしょうか。 佐藤潤（以下、佐藤）：ヤッホーブルーイングの創業は1997年で、当時地ビールブームの盛り上がりでビジネスは順調でした。ところが、2000年ごろに地ビールのブームが終焉を迎え、2004年頃にはほぼ売り上げがない状態に。 そこで、創業者で代表取締役社長の井手直行は開店休業中だったECサイトを本格展開しはじめ、クラフトビールに対する熱い思いを綴ったメルマガを送りはじめました。すると「応援してるよ」「これからも美味しいよなよなエールをつくり続けてね」というメッセージが届きはじめたんです。 あのとき助けてくれたお客さまは、ヤッホーブルーイングにとっては仲間のような存在。ですから我々は「メーカーとお客さま」という関係ではなく、フラットな関係だと考えています。 2004年の危機は「ファンは仲間である」と捉える企業のDNAが生まれた出来事でもありました。以来、我々の活動はすべてファンコミュニティが中心になっています。 佐藤 潤（ジュンジュン）／株式会社ヤッホーブルーイング よなよなピースラボUnit（顧客体験デザイン）ユニットディレクター。2000年、IT系の会社に新卒で入社。インターネット事業部にて事業の立ち上げや、インターネット事業部の宣伝に責任者として従事。2012年、ヤッホーブルーイングに中途入社。通販部門、プロモーション部門、ファンベースマーケティング部門の部門長を歴任。19年、ファンとのコミュニケーション施策を設計する「よなよなピースラボ」を立ち上げ、ラボ長に就任。現在はCRM設計・CXデザインを探求する部門にて、オンライン・オフライン問わないファンとのコミュニケーション施策の企画や運営に携わる。著書に『ヤッホーとファンたちとの全仕事』（日経BP）がある。プライベートではNetflixで韓流ドラマを見始めた。『愛の不時着』からの『涙の女王』を完走。 DD：その後、2010年からリアルイベントをスタートされて、そこからのファンの盛り上がりは目を見張るものがあります。現在のファンマーケティングの全体像はどのようになっていますか？ 佐藤：我々は「顧客起点のマーケティング・コミュニケーション」と呼んでいて「顧客理解」「顧客育成」「顧客創造」を相互に連動させて、スケーラブルに実施していくこと目指しています。 顧客理解は「ぞっこん度」で測ります。年に1回、SNSのフォロワー、通販の会員にアンケートを行い、ぞっこん度（ブランドロイヤリティ）を分析。ぞっこん度は5段階になっていて、「ぞっこん度5」はよなよなエールを「なんとなく飲んだことがある」人。 「すっかりハマっている」という人は「ぞっこん度1」となります。アンケートでは飲用歴や飲用頻度、イベント参加経験、製品共感度などを聞いており、そこからおおよその年間利用金額も推計しています。 ぞっこん度1のお客さまと比較して、ぞっこん度3～5のお客さまには「好き」が足りないことがわかり、我々のKGIは「好きになってもらうこと」と定めました。そして、好きになってもらうには「好きの階段をのぼること」が重要だと定義しています。