注目のベンチャークライアント。成否のポイントは課題の特定にある
ベンチャークライアントという用語を目にしたことはないだろうか。本稿では、ベンチャークライアントを検討している読者に役立つ情報を整理し、オープンイノベーション活動全体の視点から、筆者の見解を示したい。 【もっと写真を見る】
ベンチャークライアントという用語を目にしたことはないだろうか。それは、ベンチャー・スタートアップ企業に限定したオープンイノベーション活動における一手法であり、十分な資金がなくても実施できるというメリットがある。拙著「OI担当者本」（『オープンイノベーション入門：手引きと実践ガイド』）の中でも近年新たに出てきた注目すべき取り組みとして位置付けている。 *羽山友治 [2024],『オープンイノベーション担当者が最初に読む本：外部を活用して成果を生み出すための手引きと実践ガイド』 ASCII STARTUP，角川アスキー総合研究所。 ■Amazon.co.jpで購入 オープンイノベーション担当者が最初に読む本 外部を活用して成果を生み出すための手引きと実践ガイド羽山 友治、ASCII STARTUPKADOKAWA 実質的にベンチャークライアントに相当する活動自体はこれまでにも多くの企業で採用されてきたと思われるが、名称が定められたのは最近であり、必ずしも企業がその適用を意識しているとは限らない。また現時点では参考にできる文献も限られている。本稿では、ベンチャークライアントを検討している読者に役立つ情報を整理し、オープンイノベーション活動全体の視点から、筆者の見解を示したい。 ベンチャークライアントの基本事項 まずは、ベンチャークライアントについてのポイントを抜粋する。「OI担当者本」の7章でも紹介しているため、興味がある読者は適宜参照して欲しい。 ベンチャークライアントという用語は2015～2018年にかけてミュンヘンのBMW Startup Garageを立ち上げ率いたGimmyによって名付けられた。本手法は、戦略的利益を得ることを目的としてベンチャー企業の製品／サービスを開発の初期段階で購入・利用するものであり、アウトサイドイン型で出資が絡まないものに分類される。別名称として、「スタートアップサプライヤープログラム」と呼ばれることもある。 *Gimmy, Gregor, Dominik Kanbach, Stephan Stubner, Andreas Konig and Albrecht Enders [2017], “What BMW’s Corporate VC Offers that Regular Investors Can't,” Harvard Business Review, July 27. Chesbroughは2020年の著作の中で、ベンチャー企業が大企業に対して、資金よりも最新のツール・技術・チャネル・顧客へのアクセスに期待していること、また大企業が従来の株式ベースのアプローチでは時間が掛かり管理に手間を要するために規模の拡大が難しいと感じており、出資をしない軽量型の協業モデルが用いられるようになってきていることを主張している。 *Chesbrough, Henry [2020], Open Innovation Results: Going Beyond the Hype and Getting Down to Business, Oxford University Press. ベンチャークライアントはまさにこれらを背景に生まれてきた手法と考えられる。Gimmyによると、ベンチャー企業は資金・コーチング・顧客の3つの要素を求めているが、最初の2つに関してはコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）よりも独立系ベンチャーキャピタルのほうが勝っている。一方で大企業は自身が顧客対象となることで最後の1つを提供できる。 ベンチャークライアントのプロセス そのプロセスに関して、Kurpjuweitは欧州の大企業3社の事例研究において、以下のように説明している。 ステージ1：同定 ▶ベンチャー企業をスクリーニングして、ウェブサイトのフォームから応募するように求める ▶すべてのコンタクト先が同じプロセスを経ることで、均一な評価手順が保証される ▶リクルーティングにあたっては、外部のスカウト業者・アクセラレーター・ベンチャーキャピタルを活用している ゲート1：予備選考 ▶プログラム運営部門が従来サプライヤーに求める品質・コスト・納期とは異なる評価基準を適用し、大きく数を絞り込む ステージ2：社内マッチング ▶ベンチャー企業が選定されるには、その製品に対価を支払う事業部がある場合に限られる ▶プログラムの運営部門が協業に必要な予算の50%を提供する ▶事業部のマネージャーなどが構成される審査員を前にしたピッチが実施される ステージ3：パイロットプロジェクト ▶ベンチャー企業の技術を事業部のニーズに合わせてカスタマイズし、実際の条件下で検証する ▶本段階は3～4ヶ月であることが一般的であるが、個別のプロジェクトに応じて柔軟に調整される ▶技術の検証とカスタマイズが行われるだけなので、知的財産権はベンチャー企業に帰属したままである ゲート2：パイロット評価 ▶製品を調達する／共同開発プロジェクトを通じて改良する／検討を打ち切るのいずれかが決定される ステージ4：サプライヤーネットワークへの移行 ▶共同開発へ進んだプロジェクトでは、さらなるカスタマイズによって問題点を解消していく ▶調達が選ばれた場合は既存のサプライヤーに対応しているチームに引き継がれるが、生産性の向上を目指した支援を手厚く行う *Kurpjuweit, Stefan and Stephan M. Wagner [2020], "Startup Supplier Programs: A New Model for Managing Corporate-Startup Partnerships," California Management Review, 62(3), 64-85. 以上のステップのうえで、どのようなベンチャー企業を対象とするかに関しては、各企業の戦略的優先事項に沿った製品／サービスを持ったところと上記事例では書いてある。シーズありきでマッチングするニーズを探すことは難しいため、より詳細に踏み込んだ社内の課題を起点にすることが望ましい。 ベンチャークライアントを実施する際の課題の特定 実務家の立場でベンチャークライアントについて考えるとき、協業段階におけるさまざまな問題が懸念される。仮によい製品やサービスを持つベンチャー企業が見つかったとしても、安定供給への懸念から購買部の反対があったり、セキュリティーの面で情報システム部が許可してくれなかったりすることがあるだろう。そのため、最低限トップダウンで全社的なコンセンサスをとっておく必要がある。 最も難しいことは、対象とする課題の特定である。この点に関して後述する木村・Gimmyの書籍では、GimmyがBMWでベンチャークライアントを開始したときに、「ベンチャー企業がよりよく解決できるような課題を見つけられる人が社内にいないことに気付いた」と書かれている。 *木村将之・ギミー, グレゴール [2024],『スタートアップ協業を成功させるBMW発の新手法 ベンチャークライアント』，日経BP。 そして初期段階では成果が出やすいオペレーションの改善に注力し、実績が出て一定期間経った後に新製品開発のような難易度の高い課題に取り組むことが推奨されている。またインパクトの観点からは、解決した場合に100万ドル以上の収益貢献または費用削減につながるものであるべきとの目安が示されている。ただしこれらはあくまでも1つの見解であって、Baumgärtnerの報告をみると、実施する企業によって違いがある。 *Baumgärtner, Laura Doriane, Ronja Stoffregen, Jonas Soluk, Nadine Kammerlander and Gregor Gimmy [2024], "Harnessing the innovative potential of start-ups for corporate entrepreneurship in incumbent firms: a study of asymmetric buyer–supplier relationships," R&D Management, DOI:10.1111/radm.12726. 加えて、ベンチャークライアントで扱う課題は、個人・アカデミアの研究者・中小企業・大企業などではなく、ベンチャー企業が協業パートナーとしてふさわしいものでなければならない。この点が別の難しさにつながってくる。 例えば、事業部の担当者からある課題を相談されたとして、ベンチャー企業で解決できない場合に、対応を断ることができるだろうか。担当者からすれば、自身や自部門の課題を解決してくれればよいわけで、必ずしもベンチャー企業と協業すること自体が目的ではない。にも関わらず、相談を断られることが続けば、悪い印象につながってしまう。 よって、ベンチャークライアント以外の案件にも対応できるところが必要である。そのためには、協業パートナーの種類に関わらずニーズベースで対応する広義のオープンイノベーション活動を推進するチームを準備しておくとがよいだろう。 またGimmyの書籍には、大きな費用が掛からない軽量型の手法であることから、規模が小さな企業でも展開できるという記述もある。しかしながらそのような企業にとっては、シリコンバレーの一流のベンチャー企業のシーズが必要となることなど、滅多にないのではないだろうか。 そう考えると、仮に多くの日本企業がこれまでのCVCやアクセラレータプログラムの運用からベンチャークライアントに舵を切ったとしても、まずは国内のベンチャー企業を対象として実施すれば十分なのかもしれない。 いずれにせよ、ベンチャークライアントを実施する企業にとって、自社の取り組みにふさわしい課題を特定できる人材の有無がその成否を分けることになるだろう。サービス提供会社としても、そのような人材がいない企業は成果を出せないことから、継続的な利用が見込めない。 どのような課題が成功しやすいかについて最も高い知見を持つのは、多くの案件を扱った経験のあるサービス提供会社である。そこで顧客企業への人材派遣などを通じて課題を特定するプロセスに介入できれば、筋の悪いものを対象から外せるかもしれない。ベンチャークライアントの実施においては、このような課題の特定の支援が行われるようになる可能性がある。 ベンチャークライアントに関する文献 このほか、網羅的ではないが、現時点で筆者がとりわけ実務家の役に立つと感じられたものを簡単な説明を加えながら、以下に挙げていく。 ベンチャークライアントサービスを提供する27pilotsのGimmyが、2023年に書籍を出している。Kindle版のみで全110ページと短いものであるが、Gimmyが本手法を開発した背景がよくわかる。前半部分から従来のコーポレートベンチャリングが抱える問題点を繰り返し主張しており、それを踏まえてベンチャークライアントのポイントが紹介される構成となっている。 *Gimmy, Gregor [2023], Buy, don’t invest: The Venture Client Model: A Paradigm Shift in Corporate Venturing. Gimmyによると、CVCは以下の問題を抱えているため、ベンチャー企業との協業を通じて戦略的利益を得るという目的を十分に達成できない。 ▶グローバルに通用するブランド力を持っていない企業は、トップクラスのベンチャー企業にアクセスできない ▶自社に役立つと見込まれるベンチャー企業の数と比べて、投資できる数が少な過ぎる ▶CVCがベンチャー企業に投資すると、親会社である大企業が、その競合のベンチャー企業から製品やサービスを購入できなくなる。 またスタートアップエコシステムに対して、次のような悪影響を与えることも言及されている。 ▶ある企業のCVCがベンチャー企業に投資すると、競合他社がそのベンチャー企業の製品やサービスを購入しなくなる ▶CVCはベンチャー企業への投資に関して、VCよりも20%高い手数料を支払わされている ▶CVCはVCが避けるようなスタートアップ企業に投資することで、エコシステムの質を低下させている また現時点でベンチャークライアントを取り扱った日本語の書籍として唯一のものとして、木村とGimmyによる共著がある。前述のGimmyの書籍の内容に加えて、2023年に27pilotsが複数の大学の協力の元でベンチャークライアントの現状を調査した報告の一部や、日本企業3社の実際の取り組み事例なども紹介されている。ベンチャークライアントの概要を知りたければ、まずはここから入るとよいだろう。ただしあくまでも1つの型であるため、以下に挙げるその他のものも参考にしてほしい。 *木村将之・ギミー, グレゴール [2024],『スタートアップ協業を成功させるBMW発の新手法 ベンチャークライアント』，日経BP。 学術論文に目を向けると、2023年9月にHaarmannは、2013～2023年を対象としたベンチャークライアントに関するシステマティックレビューを出している。関連する論文は、暗にベンチャークライアントを指すものを含めても、わずか16件しか特定されていない。本報告では、6つの異なるプロセスを比較した図が掲載されており、共通点を以下のようにまとめている。 *Haarmann, Lennard, Fabian Machon, Martin Rabe, Laban Asmar and Roman Dumitrescu [2023], "Venture Client Model: A Systematic Literature Review,” Proceedings of the 18th European Conference on Innovation and Entrepreneurship, ECIE 2023, 345-355. ▶ニーズの特定 ▶ベンチャー企業のスカウト ▶VCとのマッチメイキング ▶パイロットプロジェクトの実施 ▶長期的な協業 またHaarmannは、さまざまな企業のベンチャークライアントマネージャーと議論をする中で見出した、7つのクラスターにおける37の課題を紹介している。課題の多くはプロセス・組織に関するもので、その他は文化・戦略・実施・マーケティング・インフラに分かれている。それに対する3つの行動として、イノベーション活動全体への統合・プロセスと組織の設計・従業員の啓蒙を提唱している。 *Haarmann, Lennard, Fabian Machon, Martin Rabe, Laban Asmar, Arno Kuhn and Roman Dumitrescu [2024], "The Venture Client Model and Its Challenges for Established Companies," NORDDESIGN CONFERENCE, REYKJAVIK, ICELAND, DOI:10.35199/NORDDESIGN2024.46. さらに、ベンチャークライアントがグローバルにどの程度普及しているかをGoogleとLinkedInを用いて調査した研究において、以下の結果を明らかにしている。 ▶ベンチャークライアントを実施している195社が特定された ▶（国）EU：86%（ドイツ：37%・スペイン：28%）・北米と南米：9%（米国：5%）・アジア：5%（日本：2%） ▶（産業分野）工業製品／サービス：27%・自動車：20%・基礎資源：9% ▶（サイズ）90%が、従業員数：1,000～9,999人・10,000～49,999人・50,000人以上にほぼ均等に分布している ▶小規模な企業の多くは、ベンチャークライアント活動を共同で実施するアライアンスに参加している 世界トップクラスのエコシステムを有する米国企業の割合が少ないことについては、ベンチャークライアントという名称が使われていないだけでないかと推測されている。 *Haarmann, Lennard, Johannes J. Jobelius, Fabian Machon, Martin Rabe, Arno Kühn and Roman Dumitrescu [2024], "Venture Clienting in Corporate Practice: What type of Established Companies are Using the Venture Client Model?," Proceedings of the 19th European Conference on Innovation and Entrepreneurship, ECIE 2024, 225-235. Bruchhageは、ベンチャークライアントの最初のステップに焦点を当てた研究を行っている。これまでの文献やインタビュー結果を元に見出されたベストプラクティスが、10個のプロセスとして詳細に説明されている。課題を特定するための質問表や課題収集フォーム、課題定義キャンバスなどのツールもあって参考になる。ちなみに、「ベンチャークライアントに適していない相談を断る際には将来的な協力意欲を損なわないように気をつけろ」と書かれているが、具体的な方法については言及されていない。 *Bruchhage, Felix, Lennard Haarmann, Fabian Machon and Martin Rabe [2024], "Venture Client Model - Process and methods to identify relevant problems in established companies," R&D Management Conference 2024, Stockholm, Sweden. Baumgärtnerは、ベンチャークライアントを実施している6社の事例を通じて、3つの段階を経て必要な能力を獲得していくことを明らかにしている。これはベンチャークライアントが従来言われてきたように、すぐに効果を発揮するような簡単なものではないことを示している。各段階における注意すべきポイントが示されていることから、本手法を検討している企業が今後の見通しを作る上で、参考になるだろう。 *Baumgärtner, Laura Doriane, Ronja Stoffregen, Jonas Soluk, Nadine Kammerlander and Gregor Gimmy [2024], "Harnessing the innovative potential of start-ups for corporate entrepreneurship in incumbent firms: a study of asymmetric buyer–supplier relationships," R&D Management, DOI: 10.1111/radm.12726. そのほか、Maisは戦略的価値を最大限に獲得するために必要なフレームワークを調査し、結果としてベンチャークライアント部門の自律性・問題志向・エコシステムの卓越性・ベンチャー企業の自律性の4つの指針を挙げている。またベストプラクティスとして、ベンチャー企業と契約を締結するための別法人を設立する方法が紹介されている。 *Mais, Björn, Lysander Weiss and Dominik Kanbach [2023], "Performing Open Innovation through Strategic Venture Clienting: A Guiding Principles Framework," Proceedings of 2023 XXXIV ISPIM Innovation Conference, Ljubljana, Slovenia. Heidukは、CVCとベンチャークライアントの組み合わせが有効であることを主張している。前者は革新性の高い機会を特定することで、将来の競争優位性を向上させる。後者は既存事業との結びつきが強く、漸進的なイノベーションに焦点を当てている。本報告では、戦略的インパクトの目標・社内外のつながり・組織の両利き性・ダイナミックケイパビリティ・イノベーションプロセスの5つの次元で両手法が比較されている。 *Heiduk, Louisa, Philipp Frey, Lysander Weiss and Dominik K. Kanbach [2024], "To invest or not to invest? Leveraging external corporate venturing for strategic renewal," 25th CINet Conference, Hamburg, Germany, 251-263. またサービス提供側に関して、Machonはドイツのオストヴェストファーレン・リッペ地域のイノベーションクラスターであるit’s OWLが主導するベンチャークライアントイニシアティブのStratosfareを対象とした事例研究を報告している。非営利団体であるフラウンホーファーIEMが運用に深く関わっていたり、ベンチャー企業のスカウティングにクラスターのネットワークを活かしたりなど、日本における今後の展開を予測するうえで参考になるのではないだろうか。 *Machon, Fabian, Lennard Haarmann, Martin Rabe, Roman Dumitrescu, Marie Bierbüssen, Tack Mareen, Rebecca Hanke and Daniel Kinder, [2023], "Mehr Innovationen durch Venture Clienting – Fallstudie zur Initiative "Stratosfare"," 17th Symposium für Vorausschau und Technologieplanung, 101-124. 学位論文に目を向けてみると、ベンチャークライアントを扱ったものがいくつか見られる。例えばフィンランドのタンペレ大学のRautioは、スウェーデンでベンチャークライアントサービスを提供しているCombient Foundryの事例として、利用する企業がより効果的に実践する方法を調査した研究を報告している。Combient Foundryは、フィンランドとスウェーデンの企業8社が構成する共同仲介機関として紹介されている。 *Rautio, Matti [2023], "Leveraging new startup-based technologies through effective venture clienting," master's thesis, Faculty of Management and Business, Tampere University. そのほか、27pilotsのウェブサイトには、ベンチャークライアントに関する資料がまとめられている。特にGimmyのよるブログの記事は、KPIなど実務家の興味を惹く話題が取り上げられている。またCombient Foundryのブログは、同じくKPIやパイロットプロジェクトで陥りがちな罠とそれに対する対処法などを扱っている。両者の相違点を比較することで、より理解が深まるのではないだろうか。 *https://www.27pilots.com/knowledge/ **https://combientfoundry.com/blog/ おわりに 以上本稿では、ベンチャークライアントの実施に当たって最も迷うであろう課題の特定に関して、オープンイノベーション活動全体の視点から筆者なりに考察してみた。また実務家の参考となるであろう文献をいくつか挙げてみた。今後はより多くの日本企業が本手法に取り組むようになると予想しているが、その流れに本記事が少しでも貢献できれば幸いである。 著者プロフィール 羽山 友治 スイス・ビジネス・ハブ 投資促進部 イノベーション・アドバイザー 2008年 チューリヒ大学 有機化学研究科 博士課程修了。複数の日系／外資系化学メーカーでの研究／製品開発に加えて、オープンイノベーション仲介業者における技術探索活動や一般消費財メーカーでのオープンイノベーション活動に従事。戦略策定者・現場担当者・仲介業者それぞれの立場からオープンイノベーション活動に携わった経験を持つ。 https://www.s-ge.com/ja/article/niyusu/openinnovationhayama2022 文● 羽山友治 編集●北島幹雄／ASCII STARTUP
