コーチングを組織能力にする　～米国における社内コーチの発展

2024年現在、米国では、コーチングの組織活用に成功している企業とコーチングの組織活用を諦める企業という二分化が起こり始めているといいます（※1）。 コーチ・エィは2019年に米国のCOACH U（コーチ・ユー）社を完全子会社化しました。私はそのCOACH Uの事業を通じ、上記の二分化の理由がわかりかけているような気がします。 現在、米国のマネジメント現場で起きていることや、米国企業のコーチング活用のトレンドを肌身で感じる中で、これはコーチングそのものが良い悪いという議論ではなく、コーチングをどう組織に組み込むのか、その先の知恵が必要ということだと解釈しています。 今回は、私が米国の事例から学んでいるコーチングの組織活用の要点をご紹介し「コーチングを組織能力にする」可能性を探ります。そのヒントは「社内コーチ」にあります。

マネージャーに求められるコーチング能力

米国企業も、今、マネジメントの混乱に直面しています。以下は、最近発表された複数の調査結果からのコメントです。 CEO達が、夜も眠れないほど悩んでいるのは、人材に関する課題である（※1） 管理職の82％は偶然に管理職となった者であり、 彼らは正式な管理職研修やリーダーシップ研修を受けずに管理職になっている（※2） アメリカの労働者の84％が、訓練不足の管理職に負担を感じており、その結果、不必要な仕事が発生し、ストレスレベルが高まっている（※3） 非効率なマネージャーの従業員の50％が、今後1年以内にその組織を去ることを計画している。効果的なマネージャーの従業員の場合は、それが21％である（※2） こうした状況の中、多くの企業において、ハイポテンシャルなリーダーや社員のリテンションは大きなテーマです。 ※1の調査では、そうした人材が望むのは仕事における成長機会であり、上司の優れた対人能力であり、優れたコーチングやリーダーシッププログラムの提供だと報告しています。しかし、※1の調査で「今の上司から、もっとコーチングを受けたいか？」と尋ねたところ「受けたい」と答えた回答者はわずか23％でした。 一方で、上司のことを「効果的なコーチ」だと考える部下は、上司からのコーチングを望む傾向が強く、さらには、自分自身も有能なリーダーであることに責任を感じる可能性が2.7倍高いことも報告されているのです。コーチ・エィの調査（※4）で「1on1の中でコーチングを行っている人は、そうでない人に比べ、相手の状態に対して2倍以上の変化をもたらす」という結果が出ていることを踏まえると、ハイポテンシャルなリーダーや社員は、上司との日常的なコーチングの対話によって、より変化・成長できることを知っているのかもしれません。 人も組織も成長を望むのであれば、マネージャーのコーチング能力の向上は、組織にとってもはや nice to have ではなく、must have というべきかもしれません。