“弱いリーダー”ほど「自分の優秀さを証明」したがる。では、“強いリーダー”は何を追求しているのか？
「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。 【この記事の画像を見る】 ● 「欧米型人材」と「日本型人材」の明確な違い 私は、ブリヂストンのヨーロッパ法人のCEOをはじめ、欧米でのマネジメント経験も積んできましたが、その中で、欧米の従業員と日本人従業員には明確な違いがあると考えるようになりました。 たとえば、従業員に対して、ある課題についてのレポートを提出するように求めたとしましょう。すると、欧米の従業員の多くは、財務なら財務、法務なら法務、技術なら技術、PRならPRなど、それぞれがもつ専門性を突き詰めて、非常に尖ったレポートを作成します。 ただし、自分の得意分野についてはきわめて深い検討を行うのですが、その他の領域のことについてはほとんど検討しません。そのため、「財務的にはそうだろうが、それでは法務的には問題がある」といった激論を引き起こすことが多いのです。その意味で、バランス感覚には欠けているきらいがあると言っていいでしょう。 一方、日本人の多くは、自分の得意分野だけではなく、隣接する領域のこともある程度カバーした内容のレポートを作成します。 社内の他部署のことにも目配りをしたバランスのとれた内容になっているので、無用な軋轢を起こすことはありませんが、残念ながら、得意分野の掘り下げは弱い。いわば、裾野は広いけれど、標高は低い山のようなレポートなのです。 ● 「戦闘力」の高い人材とは？ そして、私が評価するのは欧米型のレポートです。 理由はシンプルで、専門性を極めた尖ったレポート（事業提案）のほうが、明らかに「戦闘力」が高いからです。つまり、実際に事業化したときに、他社との競争において優位に立てる可能性が高いということです。 私が思うに、この欧米人と日本人の特性の違いは、歴史的に培われてきた「国民性」「企業文化」のようなものに根ざしているのではないでしょうか。 つまり、「個」の確立を尊重する欧米型の文化と、「和」を尊重する日本型の文化の違いの現れではないかと思うのです。それだけに、これは一朝一夕にできることではありませんが、一般的な日本人が「欧米型レポート」が書けるような「能力」と「メンタリティ」を育てていく必要があると、私は思っています。 そのためには、どうすればいいか？ それにはさまざまなアプローチがあると思いますが、その大前提として、経営者（組織のトップ）に求められる「基本的なこと」について指摘しておきたいと思います。 ● 優れた経営者は、 「尖った人材」を束ねる それは、いわば「胆力」のようなものです。 先ほど触れたように、欧米型の人材は、自分の得意分野について深く掘り下げた尖った提案をしますが、その他の領域のことについてはほとんど検討しません。ですから、たとえば、新しい商品企画をぶち上げた社員がいたとしたら、それに付随して、「予算措置」「マーケティング対応」「原材料の手配」などの対応策を、それぞれの担当者が練ることになります。そして、それぞれの領域において、専門性を極めた「尖った提案」がされますから、それを経営側が上手に束ねることができれば、極めて「戦闘力」の高いプロジェクトにすることができるわけです。 ただし、彼らの提案は、そもそも「組織内のバランス」というものを考慮に入れていないために、しばしば対立や軋轢を生み出します。ここで問われるのは、その対立が「感情的」なものに発展したりすることによって、コミュニケーションが破綻したり、組織内の融和が損なわれたりすることのないように、経営者が適切にマネジメントを行うことができるか否かということ。これさえできれば、あらゆる対立や軋轢は、「腹を割ったコミュニケーション」ということになるのであり、「戦闘力の高いプロジェクト」に磨き上げるために不可欠なプロセスだということになるのです。 だからこそ、「戦闘力の高い組織」をつくり出すためには、多少の軋轢に動じず、組織・チームをまとめ上げていく「胆力」が経営者に求められるわけです。 ただ、このように言うと、「私には、そんな胆力は備わっていません」と思う人もいるかもしれません。確かに、「胆力」は生まれながらにして持っているものというイメージがありますから、そう思う気持ちはよくわかります。しかし、私は、さまざまな経験をしてきた結果、「胆力」というものは後天的に身につけ、育てることができると確信しています。 ● 伝説的F1ドライバーであるシューマッハに学んだこと では、どうすれば「胆力」を身につけることができるのか？
