こう考えていくと、デジタル投資を、独立した投資案件の候補として検討の俎上に「載せない」ことが「第三の方法」として出てきます。 　多くの企業で見られる「CIO分」「情報システム部門分」「DX分」といった予算枠を設定しない・予算を確保しないということです。 　たとえば、新事業を立ち上げるのに必要となる投資は、販売・流通拠点の設立・整備、広告やキャンペーン、人員の採用などで構成されますが、これと同列にデジタル投資を位置づけるということです。基幹系システムであっても、この例外ではありません。

　こうしておけば、(新事業などの)投資の要不要・過剰過少の検討を行えばよいだけになってきますので、ビジネス的にもわかりやすくすることができます。 　これによって「このデジタル投資は何のため？　　どのくらい成長に貢献するの？」という問いが、予算策定の業務や、投資の承認会議などから消えていくことになり、まさにそれは理想の姿と言うこともできるでしょう。 ■「成長シナリオがゆるい巨額投資」はきつい目にあう 　こう言いましても、「基幹系システムは他のシステムと違うのだ。事業や成長と強く結びつけて投資検討すべきものではない」という意見もあるでしょう。

　CIO、情報システム部門、出入りのシステム会社やITコンサルタントからの反発もあるかもしれません。しかし経営として大事なことは、(第一、第二の方法も含めて)、成長への寄与があいまいな大規模投資が不要になったという話だけではありません。 　それに投資するはずだった予算を、他の投資候補に回すことができるようになるという点こそが、より重要なのです。 　デジタルが消費した投資分は、たとえば自己株買いや配当には回らないという事実です。

　デジタル投資の成長へのシナリオが弱い限り、アクティビストなどの株主、議決権行使助言会社などからの、指摘をうけやすくなることを念頭におくべきでしょう。 　このようなリスクを避けて、2025年度こそ「うまいデジタル投資」を予算策定で実現することを試してみるのもよいのではないでしょうか。