三菱マテリアル、子会社検査データ不正で会見（THE PAGE編集部）

　三菱マテリアルが24日午後3時半から記者会見を行った。同社は、子会社2社で検査記録データ書き換えなどの不正行為があったことを23日に公表している。 　※一部、判別できない個所がございますことをご了承ください。

2月に不適切な行為の存在は、誰がまず把握したのか

司会：では、そちらの列の一番後ろの方、お願いします。 日本経済新聞：日本経済新聞の〓オオニシ　00:46:28〓と申します。村田社長に1点、竹内社長に1点、それぞれお伺いします。まず村田社長にお伺いしたいんですが、これ、先ほどからの説明でもう一度、ちょっと確認をしたいんですが、2月に不適切な行為の存在を把握したっていうのは、これは誰が、まず把握をされたわけでしょうか。 村田：それでは三菱電線、村田がお答えします。2月に当社の品質保証部門長のところに報告が、というか、そういうことを把握したと。で、私のほうには3月の初旬にそういう一報は入っておりました。で、そういうような流れになります。 日本経済新聞：そのやりとりについては、特に御社の社内規定だったりとか、一般的な常識から考えて、2月に品質保証部門が把握をして、3月に社長に上がったっていう、これについての瑕疵というのは、村田さんはどういうふうにお考えなんでしょうか。 村田：その日だとかという形ではないんですけども、その把握したというか、言われた人間も初めてのものですから、その内容というのがどういうものかというのをそういうヒアリングだとか、調べたようです。 日本経済新聞：で、その3月初旬に把握をしたときに、これは三菱電線の経営陣、役員には全部、ある程度、取締役会では報告はもう上がってるということなんですか。 村田：いえ。担当の役員を通して上がってきてます。 日本経済新聞：担当の役員を通して社長に上がってるということですね。 村田：はい。 日本経済新聞：それで、それから10月23日に出荷を停止するまでに、ご説明でなかなか難しい、全てのお客さんを把握するのが優先だったということだと思うんですが、一方で親会社である三菱マテリアルに対して、一応、こういう問題が起きているということを、なぜ報告をその時点でされなかったのか。7～8カ月、そこで、なぜ子会社の中でため込んでいたのか、その点についてはどういうふうにお考えでしょうか。 村田：それは、私が全容がまず分からないと報告できないと思って、その全容把握というのを、調査をするようにというふうに命じております。で、それがすごく時間がかかってしまった。で、そのときに、今、おっしゃるように、すぐに三菱マテリアルの親会社に報告して、支援を仰ぐべきだったとも思っております。そういうふうに時間を遅れてしまったのはご指摘のとおりで、私は真摯に受け取って反省しております。 日本経済新聞：分かりました。すいません、村田さんにもう1個、最後。その時点で、この半年の間にその出荷停止という判断は三菱電線側でできたとは思うんですけれども、なんらかの問題は把握してたわけで。それはなぜ、そこでしなかったんですか。 村田：先ほど申したように、4万点の中の1万点にヒットするっていうのを、その数字が出てくるのにも相当数、時間をかけてました。ちょっと仕組みが、上流側のほうでデータの書き換えをすれば、工程の中でどんどん分裂していきますので、トレーサビリティーの話なんですけども、製品がどういうふうに流れていって、どの製番、製品に入るのかといった部分も調べていくと、相当時間がかかる。で、お客さまに確定をしないといけませんので、説明にも行けませんので、それで10月23日、そこで出荷を止めるようにというふうに命じたものです。 日本経済新聞：竹内社長にお伺いしたいんですが、先ほどの竹内社長のご発言の中で、三菱電線の件でいうと、25日に報告が上がって、社長が認識をされたのから、またそこから数日かかったということなんですけど、それはなぜ、そこに時間を要したわけでしょうか。 竹内：先ほども申し上げましたように10月25日中には電線で品質の問題が発生してるということは報告を受けておりました。ただ、私ども、いろんなスケジュールが立て込んでることもございまして、具体的な内容を聞いたのはちょっと正確な記憶がございませんけれども、1日か2日あとに報告を受けたと思います。 日本経済新聞：すいません、最後に竹内社長にお伺いしたいんですが、御社の場合、神戸製鋼と同様で事業が非常に幅広くて、なかなかその子会社の管理まで行き届くというのは難しいのかなというふうに認識してるんですけれども、いわゆる風土ですね。なかなかその子会社から情報が上がってこなかったりとかという問題については、どのように認識されていて、それをどういうふうに改善されていこうというふうにお考えでしょうか。以上です。 竹内：1つは、私ども、いわゆる社内カンパニー制を取っておりますので、ある意味ではその各事業ごとに機動的な運営ができるようにということで、一定の決裁権限を与えておりますし、それなりに自立的に機能する面がございます。ただ私自身が認識しておりますのは、やっぱり組織の壁が高くなってるところがございますんで、私は2年半前に社長に就任して以来やろうとしてますのは、いわゆるカンパニー間の連携、あるいは人の流動性をより強化するための施策を順次、取り進めているところでございます。そうすることによっていわゆる、弊社グループ内における風通しをよくするための施策を順次、取り進めてきましたし、今後も同様の方針で取り進めることによりまして、グループ内全体が風通しのよい風土となるように目指していきたいと考えております。以上でございます。 司会：そのほか、ご質問はございますでしょうか。では、そこのもう1個前の、その方にお願いします。