なぜ、このような結果に陥ってしまうのか？　　よく考えてみると、実はそこには大きな壁があることに気づかされる。 　パーパスは、未来の「ありたい姿」である。いわば「きれいごと」だ。それ自体はとてもワクワクするものの、当然のことながら現実離れしている。一方、現実は制約だらけだ。経営者や社員は、きれいごとでは済まされない現実の前で、抜き差しならない決断を迫られる。 　経営レベルでいえば、社会への貢献と自社の利益のどちらに重きを置くのか。今期の利益と将来の利益のどちらを優先するのか。限られた経営資源を、どこにどれだけ振り分けるのか――いずれも、「正しい答え」のない問いである。

　実務レベルでいえば、どの顧客層にフォーカスし、どの顧客層を切り捨てるのか、どの機能を内製し、どの機能を外注するのか、どの業務に注力し、どの業務は断捨離するのか――いずれも、現場レベルで、リスクを伴う正しい状況判断が求められる問いだ。 　理想と現実、未来と現在には大きな乖離がある。パーパスを実践(プラクティス)するには、このギャップを埋める判断軸が求められる。そのような判断軸を、筆者は「プリンシプル(行動原理)」と呼ぶ。パーパスを日々のプラクティスに結びつけるためには、このプリンシプルの確立こそが、カギとなるのである。

　プリンシプルは、次のような本質的な問いかけに対して、自問自答する際の判断基準となる。 ・どのような価値を最優先するのか。 ・何については妥協を許さないのか。 ・決断する際に何に配慮すべきか。 ・誰に対して、どのような責任を担うべきか。 ・どのようなリスクに賭けるのか。 　多くの企業には、「行動規範(Code of Conduct)」が整備されている。しかし、しっかり読みこなしている経営者や社員は、皆無と言ってよいだろう。もっとも、たとえ読みこなしたところで、ここに挙げたような本質的な問いへの答えは出てこない。