「上司の命令を聞いていればよかった」の終焉

── 2025年は、中期経営計画の最終年です。進捗は。 時田：良くも悪くもオントラックです。社内には「油断するな」と言っています。本当は前倒しで終わるに越したことはありません。 ── 時田社長の就任後、富士通では年功序列の廃止やジョブ型の推進など、社内体制も大きく変わりました。社会的にもさまざまな変化がありましたが、重要だった変化はどういったことでしたか。 時田：Fujitsu Uvanceの事業モデルを遂げるためには、まずは富士通の大事な構成要素である従業員約12万人がサイロに陥らない（孤立しない）ことが最も重要です。ただ、約12万人の富士通社員のうち、7～8万人を占める日本が最も業種サイロに陥っているマーケットです。 それは富士通の収益のほとんどが日本から生まれてるからでもあります。ただ、日本の制度や商慣習などは、グローバルな目線・視座でみると特異性を持って語られる事が多い。 そこでオープンなディスカッションをしたり、積極的に自分の意見を述べてときにはコンフリクトが起きるかもしれないけれどもコラボレーティブかつイノベーティブなディスカッションで問題を解決したりする。そういう行動ができる人は少ない。 富士通の従業員も大半がそうでした。私ももしかすると大昔はそうだったのかもしれない。だって、上司の命令を聞いていればよかった。年齢に応じて報酬は上がっていきましたから。 そういうことを、全て変えたわけです。 特に日本の従業員にとっては大きなチャレンジです。不満や不安を覚える従業員は今なおいます。 それでも、そういった行動変容を起こさなければFujitsu Uvanceの事業モデルはなし得ない。 クロスインダストリーと言っても、向き合うお客様には確実に業種があります。いろいろな業種をリンクしながら事業を作っていかなければ、社会的な責任も果たせないし事業と収益の両立もできない。それを（富士通社員が）語らないといけない。 そこに大きなチャレンジがあるわけです。 この3年間はFujitsu Uvanceの商品開発に苦労した以上に、従業員の行動変容をどう起こすかの方が、非常に重要でした。それが揃ってきたからこそ、Fujitsu Uvanceによる事業が伸びてきたのだと思います。