アメーバ経営を正常に機能させるために、リーダーは事業の内容・人やモノ・お金の流れを正しく理解し、社内売買や口銭の利率など多くの取引ルールを本社の担当部門と相談のうえ、設定しなければなりません。そのうえで、メンバー全員がよく分かる家計簿のような採算表を作る必要があります。そのため、リーダーは「実際の現場の伝票処理まで正しく分かっていなければならない」と稲盛さんは注意しています。 　会社経営者も当然、それぞれの現場の実情を十分理解したうえで、全社で整合性・合理性のある精緻な管理会計のシステムを築き上げなければなりません。それがアメーバ経営の組織運営の基盤となるからです。それゆえ、稲盛さんは「経営を科学したのがアメーバ経営」との表現もしていました。 ●　社員全員に役割と責任を与え リーダーも育てるのがアメーバ経営 　アメーバ経営では、10名程度で組織される小さなアメーバと呼ばれる事業体を作り、各アメーバのメンバー全員で「売上最大、経費最小」を目指します。売上が増えれば人数を増やし、売上が減れば人数を減らすこともできます。それは変幻自在なアメーバのようだというので「アメーバ経営」と命名されました。

　アメーバは中小企業のような小さな事業体ですので、リーダーは社長となり、他のメンバーにも役員のような重い責任と権限が与えられます。それで、稲盛さんは「全員重役経営」と呼んだわけです。その根底には、誰にでも無限の可能性があるという稲盛さんの人間観があります。その意味では、「アメーバ経営は人間尊重のシステム」と言ってもいいでしょう。 　稲盛さんは、「経営が厳しいとき、もっと働こうという声が社員から出てくることが大事」であり、「苦しいときに一致団結できれば強くなる」と教えています。アメーバリーダーは若いときから経営数字に強くなるだけでなく、厳しい経験を経ることでリーダーとしていかにあるべきかを体得でき、成長することもできます。その点で、アメーバ経営はリーダー、経営者を育成する仕組みでもあるのです。 ●　目標達成率99％を記録した部署を 稲盛和夫が厳しく批判した理由 　アメーバ経営の運営は、全員で翌年の詳細な年間マスタープランを作成することから始まります。実年度が始まると、そのマスタープランをもとに、今度は全員でより詳細で具体的な月次の予定を立案し、その達成を全員で目指します。 　その立案プロセスは、「経営者の意志を従業員の意志に変える」プロセスとも言えます。予定の立案は、年間であれ、月次であれ、稲盛さんは、「トップダウンとボトムアップの融合でなければならない」と話しています。