プロセスオーナーの組織上の位置付け

　これまで述べてきたように、プロセスオーナーは機能部門の利害から独立した立場で、全体最適の観点からエンドツーエンドプロセスを俯瞰し、業務プロセスをデザイン、モニタリング、メンテナンスする必要がある。となると、特定機能部門の指揮命令系統の中に組み込まれてしまっては、そうした動きは取りづらい。 　プロセスオーナーは組織上、どのように位置付けるべきか。大きく3つの方法がある。 　1つ目は、COO（Chief Operating Officer）、CFO（Chief Financial Officer）などの直下にプロセスオーナー統括組織を置き、その中に各エンドツーエンドプロセスを担当するプロセスオーナーを配置する方法である。 　この際に重要なのは、プロセスオーナー統括組織の後ろ盾として、COOやCFOなどの強力な権限者が存在するという点である。これによりプロセスオーナーと各機能部門の間に健全な緊張関係、相互けん制が成り立つ。 　2つ目は、シェアドサービスセンター、CoE（Center of Excellence）などの業務集約組織にプロセスオーナーを配置する方法である。 　この方法には、プロセスオーナーとオペレーション実行部隊の一部が近いこと、重点KPIとサービス品質目標をSLA（Service Level Agreement）としてサービス受益者と合意するという営みに慣れていることなどの利点がある。 　一方で、こうした業務集約組織の役割を、従来のコスト削減を目的とした単純作業の寄せ集め組織から、全社オペレーションの変革エンジンへと一段高いレベルに再設定し、その新たな位置付けに対して全社で共通認識を持つことが極めて重要となる。 　最後に、各機能部門から選抜されたメンバーによるバーチャルチーム（CFT: Cross Functional Team）で、集団でプロセスオーナーの役割を担う方法である。 　具体的には、基幹システム刷新の前工程として業務変革、新業務設計を行う際に、最初からプロセスオーナー組織を立ち上げることが困難である場合が多く、プロジェクトチームとしてプロセスオーナーの役割を代替するケースが該当する。この進め方であれば、プロジェクト活動を通じて、次世代のプロセスオーナーをCFTの中から選抜、育成できるという大きな利点も存在する。 　しかしながら各部門から選抜されたメンバーはどうしても部門にひも付けられてしまうため、プロジェクトとして合意した部門横串の最適解と、選抜元の所属部門の利害との板挟みになることが非常に多い。プロジェクトと各機能部門の間のコミュニケーションルールの整備など、入念なプロジェクト運営準備が求められる。