【全文】東芝・田中社長「直接的な指示をした認識ない」 不適切会計で会見
「残り3日で120億円の利益上積みを」なぜノーと言えなかった?
質問者(16):読売新聞のクラモトと申します。田中社長にお伺いします。今回のその一連の問題の端緒というのが、証券取引等監視委員会から検査を受けたことが端緒になってたかと思うんですけども、逆に言えば、たられば話で申し訳ないんですが、この検査がなければ、東芝としては今回のその問題というのを公にすることはなかったのか。今回、調査の結果1,500億円を超える修正金額が出てますけども、この金額っていうのはどう回収しようとしていたのかというところを教えてください。 田中社長:私ですか? すでに公表いたしておりますけども、今、ご指摘のようにSESCからの開示検査、報告命令といいますか、に端を発したというのは事実であります。もしそれがなければ、という仮定の話でありますので、お答えするのは非常に難しいと思っております。ただ、常に適正な会計処理、特に経理部門あるいは財務部門を通じて当社の経理システム全体について強化を図らなければいけないというふうに、1年ほど前から認識をしてます。それは具体的な何かがあったわけではありません。私の若いころの認識は、経理あるいは財務部門というのは、これは前田からあとで補足があると思いますけども、例示が正しいかどうかは別ですけれども、たとえ社長がこういうことをしろとか、あるいは何か指示を出しても、経理あるいは財務部門は、それは社長だめですと、いうのが経理あるいは財務部門という認識を私は入社した当時から持ってました。 そういうことからするともう少し強化をして、きちんと経理の人材育成、あるいは体制を確立したほうがいいんじゃないかなと。今回の、だからといって、何か不適切な会計処理が行われていたという認識には基づいてないんですが、そういう印象を持ってたんで1年ほど前に前田と話をしました。そして前田も同じような、もう少し経理、カンパニーの経理部門、それから本社を含めた体制の強化というものをしなきゃいけないというような認識を持ってました。 実は今年の4月1日付でカンパニーのいわゆるCFOですね、われわれの中ではCCFOと呼んでます。カンパニーCFOという役職をつくって、そのCCFOの任命は私から直接行うと。カンパニーからではなくですね。コーポレートの社長からの示達を行うというふうにこの4月1日に実は変えております。具体的な懸念あるいは事案があってそうしたわけではないんですけども、やはり経理部門だけではないと思いますけれども、やはりきちんとしたコンプライアンスを徹底するためには、なんらかのそういう体制の強化あるいは変更というものが経理部門以外にもひょっとしたらあるかもしれないと思っております、今回のことを考えますと。そういった点についても今後きちんと体制の強化、あるいはコンプライアンスの徹底が図れるような形にしたいというふうには思っております。その辺を含めて、経営刷新委員会のほうで検討いただけるもんだと思っておりますけども。前田さん、何かあれば。 前田:今のお話に加えまして、4月1日から経理部門の中期経営計画ということで実行してまいりました。今年の4月1日でございます。グローバルで、財務会計業務については法人格を超えて一元的に権限を持って管理をしていこうと。この一環として2016年度からですけれどもIFRSを適用して同じ物差しで同じ業績を、透明性を持った形で業績把握をしていこうと。こういう動きの端緒、こういう動きをまず始めたのがつい数カ月前の動きであるということが1点ございます。 それから、今回の事象を受けてでございますけれども、会計処理基準の見直しならびに厳格な運用、これが第三者委員会のほうからもご指摘を頂戴してございます。この意味におきましても、特に工事進行基準につきましては詳細マニュアル、あるいはチェック方法、具体的なチェック方法をすでに策定中であるということ。それからこれも第三者委員会から極めて重い指摘と認識してございます。半導体の原価差額の調整計算方法、これもすでに見直しを着手しているということでございます。以上を踏まえまして、今回の事象を受けまして、さらに投資家さまの信頼の回復に向けてコンプライアンス、内部統制強化に向けて一丸となって、第一優先ということで進めてまいりたいというふうに考えている次第でございます。以上でございます。 田中社長:誤解しないでいただきたいんですけど、今、私が申し上げたのは決して私の責任逃れでそういうことを申し上げたのではなくて、現実にそういうことを前田のほうと話をしていたということのご説明をさせていただきました。 司会者:はい、だいぶ多くの方にいただきましたので、あとお二方ぐらいにさせていただきたいと思うんですが。お隣の男性の方、じゃあ先どうぞ。 質問者(17):ロイター通信のムライです。田中社長と前田CFOにもお伺いしたいんですけれども、今回、1,500億円の過年度修正が必要ということで、この中でパソコンと半導体、それとテレビの資産について、減損の可否について検討するということになりました。これはPCとテレビと半導体の修正に伴うものだと思うんですけども、一方で今回インフラの中でウェスティングハウスの事業についても不適切会計が見つかったということになりますけれども、このウェスティングハウスについては東日本大震災を超える、以前からのれんの減損というのはしてないと思うんですけども、今回、ウェスティングハウスで不適切会計が見つかったということに伴って、こののれんの減損というのも検討対象になるんでしょうか。パソコンとかディスクリートとか、減損と同じように。その点について確認させていただきたいのが1点です。 前田:はい。それではお答え申し上げます。減損の対象になる、ならないということが、個別の案件ということではなくて、現在、新日本監査法人が全ての事象について、減損の有無につきましても会社側の検証を踏まえて監査をしてございます。そういう意味におきまして、ウェスティングハウスが減損の対象か否かということについては、現状、監査中であるというお答えになると思ってございます。それに加えて、今回ウェスティングハウスの不適切会計があるということに、第三者委員会のこと、ということで今ご指摘いただきましたけれども、これも非常に私どもとしては真摯に受け止めてございます。クオーターごとの入り繰りがあったということでございます。これにつきましても私ども非常に、クオーターごとの取り組みが甘かったんじゃないかということで、非常に反省をして、今後、このようなことがない形でさらに信頼を回復すべく努力してまいりたいと考えてる次第でございます。以上でございます。 質問者(17):それと、これと関連しますけども田中社長にお伺いしたいのは、今、先ほど、ウェスティングハウスの事業について見通しもお伺いしましたけれども、原発の事業が不透明という指摘もある中で、先ほど収益の柱をつくるというお話もありました。これは不適切会計と別個の問題として会社としての課題がこれから続いていくと思うんですけれども、今後の事業構造改革の方向について、次の経営陣に託すものだとは思いますけれども、田中社長、本日付で辞任ということになりますけども、これまでの経験を踏まえて、今後の会社の構造改革の方向について、どのようにお考えでどうしていきたいかということについて、お聞かせいただけますでしょうか。 田中社長:ありがとうございます。その点については、今後、室町会長兼社長を中心に事業のポートフォリオの変革、あるいは中期的な方向性というものを図っていかれるんだというふうに思っておりますけれども、私がもともと2年前に、2013年、そして昨年、経営方針説明でも申し上げましたけども、1つは大きな流れとしてはB to Bへのシフトというものがあります。その中でNANDフラッシュメモリーを中心にした大きな事業の柱、そして社会インフラ事業、これは発電、原子力を含めますけど発電事業。そしてT&D。そういった電力・社会インフラ事業が2本目の柱。そして、まだ柱と言うにはほど遠いんですけども、今現在で言いますと3つ目、合わさって3本目と言えるかと思いますけれども、コミュニティ・ソリューション、そしてヘルスケア、そしてIoTに代表されますインダストリアルソリューションのところ、その辺が今みんな束になってやっと1本になるかどうか。たぶんまだ、1本という言い方はできないかと思いますが、その大きく言いますと3つ。 従いましてB to C、いわゆるパソコン、テレビ、そして家電というものは地域あるいは製品を限定することによって収益性を高め、そして差異化商品等の戦略を持って戦っていくと。決して数を追わない。決して規模を追わない。そういったことによって、当初は全体の収益性というものを上げる。そして将来に向かったB to Bへのよりシフトを加速するというふうに考えております。その中でもヘルスケアというのはまだまだ小さい事業ではあります。4,000から4,500億ぐらいの規模だとは思いますけれども、将来に向けては幅広いヘルスケア。単に画像診断装置だけではなくて、幅広いヘルスケアを将来に向けての事業に育っていきたいというふうに、私自身は昨年、経営方針で申し上げたポイントは変わっておりませんけど、それについては室町会長兼社長を中心に今後、戦略というものを作っていただけるんだと。決して私の方向性に限らず、新しい東芝のポートフォリオというものをつくって、戦略を作っていただけるんだというふうに思っております。以上です。 質問者(17):すいません、ちょっと確認なんですけれども、ウェスティングハウスで不適切会計見つかりましたけれども、原発事業そのもの、将来見通しについては見直す考えというのはありますでしょうか。ないでしょうか。 田中社長:ウェスティングハウスそのものについては、もうすでにお話、あるいは開示をさせていただきますけれども、過半数を確保しながら新たな出資者を探していくと。そういう戦略といいますか、考え方は変わっておりません。ただ現在の状況でいくと、昔からそれは言い続けてるわけですから、新しい出資者というのは今現在、話をしているとことはありません。ただ将来にわたって、やはり地球温暖化の問題等を考えますと、やはり原子力事業というものは大変重要な電源の1つだろうと。コストからいっても、それから環境という意味からいっても、CO2という意味からいっても、大変重要な電力源だろうというふうに思っておりますので、ウェスティングハウスの事業というものには今後も継続をすると。ただ、今現在、新規プラント、建設中のアメリカ4基、中国4基ですけれども、収益という意味では先ほど前田が申し上げましたように、燃料、サービス、そして大型機器、そういったものを中心に売り上げの約80%以上はそれらで占められていますから、そういった形で推進をしていきたいというふうに考えておりますけれども、この点についても新しい経営陣、室町会長兼社長を中心に今後どういう戦略を取っていかれるかというふうには思っております。考えていかれるんだろうというふうに思っております。 司会者:よろしいですか。それでは大変恐縮なんですが、最後のお一方、一番前の方で、恐縮でございます。 質問者(18):日本経済新聞のホシと申します。田中社長にまず2点、その後に室町会長に1点ございます。1点目ですが調査報告書の中で、2012年度第2四半期にパソコンの取引において、残り3日で120億円の利益を上積みせよと、その当時の佐々木社長からの指示があったあと、翌日、深串さんが、田中さんらに対していわゆる検討結果というのを報告していると、そのような記載がございます。なぜそのときに、常軌を逸するような、期末の残りわずかな期間での120億円という上積み要求の検討結果に対して、当時の田中さんはノーということを言えなかったのかと。ここがたぶん企業風土の今後の東芝の再生において非常に重要なポイントになると思うんですが、なぜ120億、その常軌を逸する利益改善要求に対して、当時経営陣はノーと言えなかったのか、この点についてご回答をお願いいたします。 田中社長:大変申し訳ないんですけれど、回答を差し控えさせていただきたいと思います。 質問者(18):分かりました。2点目ですね、パソコン取引に関係するところなんですが、こちらも調査報告書のところにいわゆるバイセルの取引の開始時期が2004年、そのころから開始されたという記載がございます。当時、東芝のパソコン事業は赤字の状況でして黒字というのが必達課題という形で、今の西田相談役はパソコンの担当として黒字化というのをその後果たすわけですが、そのとき西田マジックという形で、いわゆるパソコンの黒字化について非常に業績があったというところが、のちのちの社長昇格へのポイントの1つになったわけですが、そのときのバイセルの取引っていうのが、当時の西田さんがいわゆる収益改善のトップで来られたときの、いわゆる利益改善要素として非常に大きく貢献したのか。この点の事実関係を確認させてください。 田中社長:はい。2004年の1月1日に当時のDM社、デジタルメディアネットワーク社という名前だったと思いますが、からパソコンが分離をされて2004年の1月1日付でPC社というのができました。その理由は2003年度にパソコンが大幅な赤字を計上しました。それをなんとか立て直そうということで、2004年の1月1日にPC社ができました。その時点で私もDM社からPC社のほうに移りました。さまざまなPCの事業構造改革、あるいは収益改善のプロジェクトが起こりました。これは決して調達のみならず、生産、まあ製造ですね、それから設計、それから販売、いろんなプロジェクトを起こしました。その中の1つで私が担当しました調達というところで、例えばいろんな部品がさまざまに使われているのをもう少し統一をすることによって、コストを下げろ。VRPという、バリュー・リダクション・プログラムという、そういうことで何億円セーブできる。そういうさまざまなコストダウンの手法の1つとしてバイセルというものを、これは当社のみならず他社、米国を含めてベンチマークをした結果やってた手法です。 ただしその時点ではいわゆる、ご存じだと思いますけれども当社は自前設計、自前製造をやっている拠点がありました。それがかなりのポーションを占めてて、いわゆる台湾のODMから調達しているのが非常に少なかった。たしか10%とか15%ぐらいだったと思います。で、構造改革の中で固定費、そのためには台湾ODMを増やそうという検討が販売を中心に行われたわけです。調達という意味では台湾からの、ODMからの調達、いわゆる完成品の調達というのは、実は調達部門が担当してなかったんです。本社の事業部が完成品の調達、いわゆる転売という形で調達した。で、台湾ODMのコスト分析をしたところ、自前で設計して買っているいわゆる液晶、メモリー、CPU、ハードディスク、ODD、その5品目です。青梅工場が買っているものと値段と、ODMが完成品の中に入っているコストを開示してもらったら、かなりの差があったんです。すなわち青梅工場が買っている部材のほうが安かった。で、そこで、じゃあODMに対しても東芝、当時、青梅工場ですが、まとめて買って支給をすればODMのコストが下がるよねと、完成品が。ということで考えてスタートしました。 その時点の資料が残ってますけども、2004年の初め、初頭だったと思います。実は、私、調達でしたから、コストダウン、ODMから買う完成品のコストダウンが目的ですから、買った部材を供給するのは無償社給しようと、無償社給という概念でその提案書には書かれています。で、それが私の理解では、その当時の当社の会計ルールでは無償社給というのは海外の第三者に対しては行ってはいけないと。すなわち、海外のODMって第三者ですから、第三者に東芝の資産である部材を無償で供給するっていうのは、資産を渡すわけですよね。で、その部品がどっか行っちゃったとか、壊れちゃったとか、そういったときは回収ができなくなるわけですから、経理ルール上無償では駄目だと。経理ルールでは有償にしなきゃいけないということで有償になったというふうに思います。この記憶は定かではありませんが、資料上は無償社給、すなわちコストダウンが目的だということでスタートしました。 で、しばらくそれでやってたわけで、2004年にはたまたまといいますか、為替も非常に良くて、PC事業は黒字に転換しました。で、その当時のいわゆるバイセルによるコストダウンというのは、規模的には非常に少ないです。バイセルそのものによるコストダウンという意味で。で、おそらく報告書の中にも倍率がかなり、異常な倍率になってたと思いますが、おそらく1.05とか1.1、せいぜい10%ぐらいの、いわゆる言葉を使うとマスキング。で、有償支給といいますか有償販売、やってたと思います。従って2004年のPC事業の黒字化というのはバイセルには関係ありません。 質問者(18):承知しました。最後は室町会長にお尋ねしたいことがございます。そもそも今回の不適切会計問題の端緒となった4月の段階で、当初、東芝の経営判断としては特別調査委員会という形で、いわゆる弁護士協会のガイドラインに沿う、第三者委員会の形態を採らないという経営判断をしました。で、結果論になりますが、インフラのいわゆる工事進行基準の問題よりも、結果としてパソコン、半導体、東芝のあらゆる事業体に不適切会計のいわゆる断定というものがされたわけですが、なぜそもそも最初のその段階で第三者委員会という形態を採らずに特別調査委員会で、しかもその当局に内部通報があった社会インフラの分野だけに調査範囲を限定したのかと。 結果論からすると当初から第三者委員会の形態を採って、速やかに原因究明をすれば、このようないわゆるマーケット、消費者の信頼を、不信を招く事態にはこれほどならなかったんじゃないかと。これも結果論でございますが、その辺りの考え方について、お答えいただきたいと思います。 室町会長:当局に対して内部通報があったのかどうかというのは、私どもとしてはお答えするということはできませんし、知る立場にもないということでありますけども、いずれにしても工事進行基準案件について報告命令が来たということに対して、それを調査をしていく段階で、その工事進行基準案件というのは少なくとも3カンパニーに対してその案件を全部網羅的に調べるということを作業として進めてまいりました。その中で、ほかのカンパニーの情報っていうのも調査の過程で少し調べなくちゃいけないということが、新日本監査法人のほうからも提言がございまして、それを踏まえて全社的、網羅的に調べる必要があると。そういうステップになったものでございまして、私どもとしては工事進行基準案件だけにフォーカスして作業を行いたかったということが発端でございまして。それを、そういうふうにエスカレーションするという話に関しては、当初から予想はできてなかったということでございます。 質問者(18):最後になります。今回、コーポレートガバナンスについて、非常に内部統制が取れてないという指摘もございました。今年はコーポレートガバナンス元年という形で非常に内外の投資家、マーケット関係者、あるいはいわゆる市場の参加者も非常に注目する1年が始まっています。その中で、今までコーポレートガバナンスのいわゆる優等生として先頭を走ってきた東芝がこういう事態を招いたと。財界総理も輩出してきた名門企業でこういう自体が大きくなったと。このあたり、なぜコーポレートガバナンスが機能しなかったのかと。第三者委員会の報告書にも記載されていますが、その点、今後の再発防止策を担う室町さんに、なぜコーポレートガバナンスが機能しなかったという内部からの視点と、その指摘を受けた上で今後の検討課題だと思うんですが、どのようにして内部統制、コーポレートガバナンスというのを再構築するかと。この辺りの考え方を最後にお聞かせください。 室町会長:コーポレートガバナンスにつきましては冒頭に申し上げましたように、私どもとしてはガバナンスということに対しましては自負をしておりましたけども、今回このような不適切会計ということで資本市場、あるいはステークホルダーの皆さま方に大変ご迷惑を、心配をお掛けしてしまったことに対しては、あらためて深くおわびを申し上げたいと思います。今後のガバナンスの体制でございますけれども、これは経営刷新委員会と十分に協議をしなくてはいけませんけれども、申し上げましたように社外取締役の人数を過半にする。そして今、弊社は取締役の人数が合計社内8人、社外8名という、そういう構成でございますけども、それを人数を縮小して機動力を上げる。それからさまざま、ご指摘をいただいたようなコーポレートガバナンス、それから取締役会、監査委員会、監査部、そういったものの内部統制の機能をもっと上げる。 それから完全に独立した組織として会計問題、それからその他のコンプライアンス問題をきちんとラインから独立した形で社外の関係者、社外の取締役を中心としたそういうものを網羅的にチェックできるような組織を新たにつくる。そういったようなことを考えておりまして。それらを具体的にどうやって実現していくかということを、経営刷新委員会にお諮りをしていきたいというふうに思っております。 質問者(18):ありがとうございます。 司会者:よろしいですか。それでは、以上もちまして、 田中社長:最後に一言だけ、私のほうから申し上げます。2013年6月25日、社長に就任以来、2年と1カ月弱、メディアの皆さん、そしてアナリストの皆さま方には大変多くのご支援、そしてご指導をいただきました。そのご期待に応えられることはできないばかりか、大変な事態を生じさせたことにつきまして、あらためておわびを申し上げたいと思います。この2年間、皆さまのご支援、心より感謝を申し上げるとともに、引き続き東芝を、ご支援、ご指導、いただきたく、私の最後のお願いにさしていただきたいと思います。2年間、大変ありがとうございました。 (撮影:山本宏樹)