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　これまで全6回にわたり、『フリーダム・インク――「自由な組織」成功と失敗の本質』（アイザーク・ゲッツ、ブライアン・M・カーニー著/英治出版）から、内容の一部を抜粋・再編集し、組織変革に成功したイノベーターたちの試行錯誤と経営哲学を紹介してきた。　 　第7回からは2回にわたり、本書の著者ESCPヨーロッパビジネススクールのアイザーク・ゲッツ教授の特別寄稿をお届けする。前編ではゴアとデュポンを比較し、イノベーションが生まれやすい組織の特徴を明らかにした。第8回となる後編では、革新的製品を生む土壌となるゴアの組織運営について解説する。 ■　解放企業のアプローチ 　タスクフォースという従来とは異なる組織運営のアプローチでは、継続的でコスト効果の高いイノベーションを実現するために、全ての社員がイノベーションのプロジェクトを立ち上げ、主導する自由と責任を担うことが重要で、中央集権的なR＆D部門を設ける必要がなくなる。 　その結果、組織は研究開発関連の管理費用を削減し、チーム中心の実現可能なイノベーションプロジェクトに直接投資できるだけでなく、 R＆Dの専門家たちを、こうしたチームの支援と指導という付加価値の高い役割に再配置することができる。 　この組織運営はコストを削減するだけでなく、イノベーションの成功率も向上させ、従来の3000分の1という比率を上回る成功率を達成している。このアプローチがいかに効果的かは、私が詳細に分析してきたゴアによって示されている。同社は米国、アジア、欧州を含む30カ国以上で事業を展開している。 　ゴアがギター弦に参入し、静かに市場のリーダーとなったという事実は、同社のイノベーションへのアプローチを示す事例である。「エリクサー」ギター弦は、中央集権的な研究開発プロジェクトからではなく、社員の主体的な取り組みを奨励し、自由と責任を重んじる組織運営の副産物として生まれた。 　開発はゴアの医療機器部門で働いていたアソシエートのデイブ・マイヤーズによって始められた。マイヤーズは自転車愛好家で、自分の自転車の変速用ギアに使用するケーブルが錆びやすいことに不満を持っていた。 　改善策を追求する過程で、マイヤーは自由時間を利用してバイクのケーブルにテフロン加工を施す実験をした（ゴアの製品は全てテフロン製で、テフロンコーティングされた電気ケーブルは同社初のイノベーションだった）。このイノベーションは「ライドオン」バイクケーブルと名付けられ、商業的には成功しなかったものの、もっと利益の大きな取り組みの基盤となった。 　ギターの弦が古くなるのは、錆びるからだ。しかも演奏者の指の汚れや垢で劣化は加速する。そこで、マイヤーズは弦をテフロンで覆えばこの問題は解決するのではないかと思いついた。 　マイヤーズはギターを弾けなかったので、経験豊富なギタリストでもある同僚のチャック・ヒーバーシュトライトの協力を求めた。そして、二人は通常の弦よりも音質がよく、寿命が3倍のギター弦「エリクサー」を開発した。 　この革新的な弦は、標準的な弦の3倍の価格にもかかわらず、発売後1年以内にギター弦市場の3分の1を占めるまでになり、エリック・クラプトンのようなトップ・ギタリストも使うようになった。「エリクサー」の成功に触発されて、「ライドオン」ケーブルも最終的には市場で成功を収めた。 　これは、社員が自由にイノベーションプロジェクトに取り組むことを認めるゴアの組織運営によって生まれた、数ある製品イノベーションのうちのたった2つにすぎない。実際、数千もの革新的なプロジェクトから1000を超える革新的な製品が誕生した。 　最終的には、継続的なイノベーションへの解決策は、さまざまな問題や機会に直面した社員が、それらを解決するために自発的に取り組める組織運営方式を築くことである。これは、会社全体の組織運営の根本的な革新に他ならない。 　ブライアン・カーニーと私は、こうした企業を「解放企業」と名付けた。われわれの本、『フリーダム・インク』の初版は2009年に出版され、IDEO、ハーレーダビッドソン、クワッド・グラフィックス、FAVI、サン・ハイドローリックスをはじめとする数十社で実現した継続的なイノベーションに焦点を当てた。本書の出版以降、私はエアバスやミシュランを含む100を超える同じような変革を観察し、またそれらに貢献してきた。