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かつては奇跡的な戦後経済復興の“秘訣”として注目され、“企業経営の手本”として喧伝されたこともある「日本的経営」。しかしバブル経済が崩壊して以降、長きにわたる景気低迷のなかで日本的経営は時に真っ向から否定され、ほぼ30年間にわたって日影の身に甘んじてきました。そもそも日本的経営とはどのようなシステムだったのか?　岩﨑尚人氏の著書『日本企業は老いたのか』（日本能率協会マネジメントセンター）より一部を抜粋し、見ていきましょう。

日本的経営とは?

「日本的経営とは何か」という問いに対してもっとも無難な回答は、日本的経営の「三種の神器」を示すことであろう。ここでは、日本的経営の三種の神器ともいうべき、「終身雇用」、「年功序列」、「企業内組合」の3つの社会的制度・雇用慣行の功罪を考えていくことにする。

終身雇用制度

～高度経済成長期を支えるも、「経済状況の変化」によりデメリットが顕在化 履歴書の最終学歴欄に記載する教育機関を修了し、その年の4月に特定の会社に入職して、定年退職に至るまでの数十年間その企業と雇用関係を継続する制度が、「終身雇用制度」である。これは、長年にわたって日本企業の経営システムのベースを為す制度であった（*1）。この制度が日本に定着したのは1950年代以降のことであり、企業の労働力確保と定着率向上が当初目的であった。それから半世紀近くを経て2000年前後になっても、大企業のおよそ9割がこの制度を取り入れていた（*2）。バブル経済の崩壊から10年後にはほとんどの企業がこの制度を採用し、さらにそれから20年経た現在に至っても少なくない企業でそれが続いている。 終身雇用制度の功罪について考えてみよう。 メリットの第一は、従業員の企業への帰属意識を高めることである。この制度の下で、従業員は突然の解雇を心配する必要がなく、長期的視野に立った生活設計が可能になる。企業が繁栄すれば従業員の生活の安寧も保障されるため、企業への帰属意識を強化し職務に対して勤勉な態度を醸成し、従業員間に心理的結合（仲間意識）を生み出すことができる。企業への帰属意識は、企業の成長に対する積極的なコミットメントを引き出す動因ともなる。思い起こすと、同族経営の中小企業に勤めていた亡父は、「会社が良くなれば、わが家も良くなる」が口癖であった。 第二のメリットは、人的資源を安定させることである。従業員の定着率が高ければ、教育訓練への投資が無駄になることもないし、熟練した技能の外部流出も回避される。つまり、従業員の離職によってもたらされる目に見えない労務費を抑えることが可能になる。また、この制度は技術革新の導入を容易にする。技術革新に伴う省力化に対する抵抗が生産プロセス改善の足かせとなることは少なくない。しかし、この制度の下では省力化に伴う人員整理に対する危機感が抑えられ、経営者は最新技術の導入を積極的に進めることが可能になる。古くは、産業革命期の英国では「ラッダイト運動」と呼ばれた工場機械の打ち壊しが頻発したが、失業への不安がなければこの種の運動も広がりにくかったはずである（*3）。 これらのメリットが、最初の東京五輪前後の高度経済成長期を支えてきたのであった。ところが、オイルショックやバブル経済崩壊などの経済状況の変化が、日本的経営の優位性の根幹を左右するデメリットを顕在化させることになった。 終身雇用制度の下では、人件費が固定費的性格を持つために経営の弾力性が損なわれる。欧米企業がレイオフ制度によって生産の弾力的調整を可能にしているのとは対照的に、日本企業では人件費が固定的なために経営に危機が迫ったとしても迅速な対応が困難となって、時として手の施しようのない事態にまで追い込まれてしまう。21世紀になって多くの企業がパートタイマーや契約社員を採用して雇用の多様化を実現したことの主眼は、人件費の変動費化にあった。 また、少子高齢化が急激に進む中での終身雇用制度は、年功序列制度と相俟って賃金の高い中高年者を多く企業内に抱えることで、人件費によって経営が圧迫されることもある。早期退職制度や成果主義賃金の導入は、人件費の高騰を抑制する施策に他ならない。 さらに、労働者の企業間移動が少ない状況はスキルの硬直化を招くことが懸念される。長期雇用はその企業内だけで通用する専門スキルの高度化を促進する一方で、変化の激しい経営環境下でスキルの陳腐化を急速に進める。また、その企業内部の常識を、当該産業や社会の常識だとする勘違いや思い込みに縛られることで新しいビジネス活動の支障にもなりかねない。 バブル経済崩壊後、こうした終身雇用制度のデメリットが表出したことによって、ミドルマネジメントの人員削減や早期退職勧告、子会社への出向などのリストラ（リストラクチャリング）が進められるようになったのである。