「指定校制度」は、団塊世代入社の69年から73年に、他の国立大学や、関西学院や同志社、上智といった私立大学まで拡大される。さらに、バブル期から92年入社組までの大量採用の期間、キリンはあらゆる大学に門戸を開いた。その結果「指定校制度」は消滅する。 　ただ、当時のキリンには、まだその変化が現れてはいなかった。 　同質性の強い組織が、必ずしも「悪」ではない。同じカルチャーを共有する組織は、目標に向かって一致団結しやすいという利点もある。 　はっきりとした目標があり、それに向けてキャッチアップしていく時代には、組織が一丸となって動くほうが有利だろう。 　その一方、同質性の強い組織は、「異才」や「創造的な人材」を排除しがちで、環境の変化に対応するのが苦手だ。意見の対立や衝突を嫌い、反対意見を無視して、最初から結論ありきで物事を進めがちだからだ。 　95年当時のキリンは、少なくとも部長以上の幹部はかなり同質性の強い組織だった。50歳以上の男性で、かつ一流大の出身者しかいなかったからだ。 　日系メーカーの中では、かつての日産と並んで、高学歴者ばかりが出世する会社だったのである。しかもキリンは、「ラガー」による「シェア6割超」という成功体験を持っていた。 　一定の成功を収めた人は、みずから変わることを嫌うものだ。 　バブル崩壊直後の95年頃、「この不況は一過性で、いずれ回復する」という言説がまかり通っていた。当時はまだまだ、バブルという「成功体験」を忘れられない経済学者、知識人が多かったのである。 　当時のキリン幹部が、「ラガーの売り上げはいずれ回復する」と考えたのも無理はなかった。刻一刻と変わる外部環境への対応ほど、彼らが苦手とするものはなかったからだった。 　「ラガー」の生ビール化は、こうしたキリンの体質が生んだ、必然的な出来事だった。 　この「苦い経験」に学んだのか、その後のキリンはダイバーシティ（多様性）志向を強めることになっていく。2024年4月現在では、短大卒の女性執行役員も誕生している。