部下を成長させるマネジメントの鍵は「適切な質問」を投げかけることにあった！

リーダーたちは、新たに出現するテクノロジーやサイバーセキュリティの課題、社会的・経済的激変、環境の持続可能性を理解し、対処しようと奮闘しています。 しかし、IBMによれば、リーダーの最大の関心事は生産性であり、48％のCEOが今後3年間でこれが最優先事項になると考えています。 その理由は明白です。厳しい市場環境では、利益率はより小さくなります。さらに、アメリカの生産性の成長は近年ほとんど停滞しており、デジタル技術の大幅な進展にもかかわらず、生産性成長率は年間平均わずか1.4％です。これに対して、第二次世界大戦後の1948年から1970年の期間では、この数値は2.8％でした。 従業員の生産性を向上させたいと考えるビジネスリーダーたちは、大規模な組織改革や巨額のテクノロジーへの投資が解決策だと思うかもしれません。 しかし、マネージャーのスキル向上がその答えになると考えたことはあるでしょうか。

管理と支援の違いとは…

マネジメント力のないリーダーは、チームのエンゲージメントに最大で70％もの影響を与えます。そして、エンゲージメントの低い従業員は生産性が低いことはよく知られています。 実際、多くのマネージャーは（本人に責任はないものの）人間的側面に対処するスキルを十分に備えていないのです。彼らの多くは、マネジメントとは関係のないほかの分野での高い業績によって昇進したため、指揮命令型の管理スタイルに傾く傾向があり、意思決定や問題解決の責任をすべてマネージャーが負う形でチームを管理・統制しようとします。 マネージャーが毎日従業員のすべての行動を修正し、解決し、指示していると、必然的に、その従業員は自分の仕事に対する主体性を失い、自ら考える機会を奪われ、タスクに真に関与することや、役割の中で独立性を育むことができなくなります。 マネージャーの定義そのものが、他人を通じて目標を達成することを意味します。すべての意思決定プロセスに常に関与し続けることで、マネージャーは比喩的な障害やボトルネックとなり、自分自身の成果だけでなく、チームの成果も妨げてしまうのです。 より多くの成果を上げるためには、マネージャーは「管理する」ことから離れ、他者を支援する存在になることで、少ない労力でより多くを達成するというパラドックスを受け入れなければなりません。 しかし、もし「質問」が解決策だったらどうでしょうか？マネージャーが持つ大きな影響力を活かし、チームのやる気と自主性を育むことができるとしたら？それは、ただ立ち止まり、考え、強力な質問を投げかけることを学ぶだけで可能になるかもしれません。