ただ普通の企業なら、特定の地域への集中投資や費用の増大、大規模な福利厚生(社員旅行)などは、株主や関係者から異議が出かねない。しかしジャパネットHDは創業から非上場を貫いており、岩下社長も「(もしジャパネットHDが)上場企業なら、ここまでの投資はできていなかっただろう」と語っている。 　2カ月で95万人を集客した長崎スタジアムシティの、今後の課題を聞いてみよう。 　岩下社長によると、スタジアムやアリーナが生む熱狂的な応援は「大きく及第点を超えている」といい、「まずは新しいスタジアムを見に行こう！」という来客も多く見られるという。

　しかし現状では、集客はできているものの、まだ街としての収益性に繋がっていないそうだ。来年(2025年)は長崎スタジアムシティを「サッカーやバスケと関係なく、遊びに来てショッピングや食事をする場所として浸透させる」ことで、収益性を持たせたうえで集客を図り、2025年の黒字化に目途を付けたいという。 　開業当時には9割程度の稼働率であったオフィス棟や、内装工事の遅れがあった飲食店テナントのスペースも、来年早々に入居の目途が立つなど、明るい兆しも見えてきた。あとは、これまで「コンサート」「大相撲」「アイススケート」などの開催実績がある「ハピネスアリーナ」で、安定してライブやMICE(会議などのビジネスイベント)を誘致できるかも課題だ。

■ 「地方創生の成功例」になれるか？　 　人口約40万人の地方都市・長崎市で、長崎スタジアムシティが「地域の活性化」「スポーツビジネスの運営」「都市開発」を並行しつつ安定した収益を出すことができれば、多くの地方都市のモデルケースとなるだろう。 　ここで全国に通じるノウハウを蓄積できれば、ジャパネットHDのスポーツ・地域創生事業は「第2の事業の柱」以上に化け、「北の街から南の街まで都市開発・地方創生のノウハウを届ける」会社に変貌を遂げるかもしれない。そういった意味で、長崎スタジアムシティの今後を、試金石として見守っていきたい。

　また今後の集客、収益力向上のために、「V・ファーレン長崎」のJ1昇格は、何としてでも来年(2025年)に果たしたいところだ。チームのチャント(応援歌)を借りて言えば「フォルツァ長崎！　見せてやれ、J1昇格！」といったところだろうか。